직원을 재촉하는 것도 동기부여일까요?
제대로 ‘쪼는’ 방법
직원이 알아서 움직이지 않거나 조금만 관리하면 더 좋은 결과를 낼 수 있을 때 대표와 팀장은 재촉하고 확인하게 됩니다. 중요한 것은 재촉 자체가 아니라 어떤 방식으로 행동을 유도하느냐입니다.
핵심 요약
- 핵심 재촉과 채근도 상대방의 행동을 만들어낸다는 점에서는 일종의 동기부여 수단이 될 수 있습니다.
- 주의 공개적인 비교와 압박은 강도가 높아질수록 동기부여보다 감시와 망신으로 받아들여질 가능성이 커집니다.
- 방법 실무에서는 기한·완성도·중간보고 시점을 먼저 정하고 진행과정을 1:1로 확인하는 방식이 가장 기본적인 관리방법입니다.
우리는 누군가를 움직여 원하는 결과를 만들어야 할 때가 있습니다. 직장에서는 직원에게 일을 맡길 때가 그렇고, 가정에서는 아이에게 해야 할 일을 하도록 만들 때가 그렇습니다.
이때 사용하는 방법 중 하나가 흔히 말하는 ‘쪼기’입니다. 조금 공식적인 표현으로 바꾸면 재촉, 채근, 진행상황 확인 정도로 설명할 수 있습니다. 직장생활을 하다 보면 누군가를 재촉하기도 하고 반대로 계속 확인을 받기도 합니다.
주로 재촉이 필요한 사람은 두 유형입니다. 스스로 해야 할 일을 잘 시작하지 않는 사람과 일정한 자극과 확인이 있을 때 더 좋은 결과를 만드는 사람입니다. 결국 ‘쪼는 것’도 상대방을 움직이게 만드는 행동 관리라는 측면에서는 동기부여의 한 방식으로 볼 수 있습니다.
직원을 공개적으로 재촉하면 어떤 일이 생길까요
공개적으로 직원을 움직이는 방법은 강도에 따라 크게 세 단계로 나눠볼 수 있습니다. 처음에는 좋은 결과를 보여주며 행동하고 싶게 만들고, 다음에는 서로의 결과를 보이게 만들어 행동을 촉진합니다. 마지막 단계로 갈수록 공개적인 압박의 성격이 강해집니다.
1단계. 직원이 하고 싶게 만듭니다
가장 낮은 수준의 자극은 잘한 사람을 공개적으로 인정하는 것입니다. 예를 들어 게시판에 우수한 성과를 낸 직원을 소개하고 특별성과급을 지급하거나, 일정 기간 근태를 잘 지킨 직원에게 포상하는 방식입니다.
다른 직원에게 “당신도 해야 한다”고 직접 요구하지 않아도 좋은 행동과 그에 따른 보상을 보여주기 때문에 자연스럽게 행동을 유도할 수 있습니다. 공개적인 방식을 사용한다면 가능하면 압박보다 이런 긍정적인 자극부터 사용하는 것이 좋습니다.
2단계. 직원이 움직일 수밖에 없는 환경을 만듭니다
두 번째는 목표와 진행상황을 서로 볼 수 있도록 만드는 방법입니다. 영업목표 달성률이나 프로젝트 진행률처럼 업무상 공유할 필요가 있는 데이터를 구성원들이 확인하도록 하면 자연스럽게 자신의 진행상황을 의식하게 됩니다.
근태 역시 회사가 정한 기준과 관리 원칙을 명확하게 알리고 반복적인 지각 등 문제가 발생했을 때 어떤 절차에 따라 관리되는지 구성원에게 안내할 수 있습니다.
다만 모든 직원의 출퇴근시간이나 지각 횟수처럼 개인별 정보를 공개해 서로 비교하게 만드는 방식은 신중해야 합니다. 목표를 보이게 만드는 것과 특정 직원을 공개적으로 압박하는 것은 다른 문제입니다.
3단계. 특정 직원이 쫓기는 느낌을 갖게 만듭니다
가장 강도가 높은 방법은 저성과자를 공개하고 해당 직원의 낮은 성과가 회사 전체에 어떤 영향을 주고 있는지 알리는 방식입니다. 근태가 좋지 않은 직원을 특정해 공개적으로 개선을 요구하는 것도 비슷한 방법입니다.
이 단계부터는 동기부여라고 보기 어렵습니다. 당사자는 업무 개선을 요구받는 것이 아니라 조직 안에서 공개적으로 압박받는다고 느낄 가능성이 높습니다.
특정 저성과자나 근태가 좋지 않은 직원을 공개해 압박하는 방식은 퇴사를 유도할 정도로 강한 압박이 될 수 있습니다. 해당 직원의 성과를 개선하려는 목적이라면 공개 압박보다 1:1 관리가 먼저입니다.
직원을 1:1로 재촉하려면 일을 시킬 때부터 기준을 정해야 합니다
실무에서는 공개적으로 직원을 압박하기보다 업무를 맡기는 순간부터 일정한 기준으로 진행상황을 확인하는 것이 현실적입니다. 직원이 일을 하지 않은 다음 재촉하는 것이 아니라 처음부터 관리 시점을 정해두는 것입니다.
1. 일을 처음 지시할 때
먼저 일이 완료되어야 하는 기한과 기대하는 완성도를 알려줍니다. “가능한 한 빨리 해주세요”가 아니라 언제까지 어떤 수준으로 완료되어야 하는지를 정하는 것입니다.
중간보고가 필요한 업무라면 보고 시점도 처음부터 정합니다. 예를 들어 금요일 완료 업무라면 수요일 오후에 한 번 중간보고를 하는 식입니다.
2. 중간보고를 받기 전까지
업무를 맡겼다고 완료일까지 기다리지 않습니다. 진행하는 데 문제가 없는지 주기적으로 확인합니다. 장기간 진행되는 업무라면 최소 이틀에 한 번 정도 현재 진행상황이나 막힌 부분이 없는지 확인할 수 있습니다.
업무와 관련해 대표나 팀장에게 추가로 떠오른 아이디어가 있다면 함께 전달합니다. 다만 새로운 생각이 생길 때마다 업무 방향을 바꾸는 것이 아니라 실제 결과물을 개선하는 데 필요한 의견을 전달해야 합니다.
3. 중간보고를 받을 때
중간보고에서는 단순히 “잘 되고 있어요?”라고 묻는 것으로 끝내지 않습니다. 현재 상태라면 약속한 완료시점까지 끝낼 수 있는지, 처음 정한 완성도를 만들 수 있는지 확인해야 합니다.
결과물에서 보완해야 할 부분이 있다면 구체적으로 알려주고, 추가 작업까지 고려했을 때 기존 완료일을 지킬 수 있는지도 다시 확인합니다. 현실적으로 어렵다면 이 시점에서 업무 범위나 완료시점을 조정합니다.
4. 완료시점에 보고를 받을 때
최종 결과물을 받으면 업무의 완성도를 평가하고 부족한 부분을 구체적으로 이야기합니다. 추가 보완이 필요하다면 무엇을 수정해야 하는지 알려주고 최종본을 언제까지 제출할 수 있는지 다시 정합니다.
마지막에는 직원에게 “업무를 최종 완료하기 위해 내가 도와줘야 할 것이 있나요?”라고 확인하는 것도 필요합니다. 재촉의 목적은 직원을 불편하게 만드는 것이 아니라 결국 약속한 결과물을 완성하도록 만드는 것이기 때문입니다.
좋은 재촉은 계속 독촉하는 것이 아니라 관리 시점을 정하는 것입니다
직원이 알아서 일을 잘하면 계속 확인할 필요가 없습니다. 하지만 모든 직원이 업무를 맡은 뒤 스스로 일정과 완성도를 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 어떤 직원은 일정한 확인이 있을 때 훨씬 안정적으로 결과를 만들어냅니다.
이런 직원에게 필요한 것은 매일 “언제 돼요?”라고 묻는 것이 아닙니다. 업무를 맡길 때 완료기준을 정하고, 중간보고 시점을 약속하고, 진행과정에서 문제가 생기면 조정하는 것입니다.
결국 잘 쪼는 사람은 자주 재촉하는 사람이 아니라 언제 무엇을 확인할지 미리 정해놓는 사람입니다. 확인 기준이 명확하면 직원에게는 막연한 압박이 줄어들고, 대표와 팀장도 일이 끝날 때까지 불안하게 기다릴 필요가 없습니다.
자주 묻는 질문
직원을 얼마나 자주 확인해야 지나친 간섭이 되지 않을까요
확인 횟수보다 업무를 시작할 때 합의한 관리 시점이 중요합니다. 단기 업무는 중간보고 1회, 장기 업무는 일정한 주기로 진행상황을 확인하고 문제가 있을 때 횟수를 늘리는 방식이 좋습니다. 직원의 숙련도가 높아지면 확인 횟수는 점차 줄일 수 있습니다.
직원을 재촉하는 것도 동기부여일까요?
제대로 ‘쪼는’ 방법
직원이 알아서 움직이지 않거나 조금만 관리하면 더 좋은 결과를 낼 수 있을 때 대표와 팀장은 재촉하고 확인하게 됩니다. 중요한 것은 재촉 자체가 아니라 어떤 방식으로 행동을 유도하느냐입니다.
핵심 요약
우리는 누군가를 움직여 원하는 결과를 만들어야 할 때가 있습니다. 직장에서는 직원에게 일을 맡길 때가 그렇고, 가정에서는 아이에게 해야 할 일을 하도록 만들 때가 그렇습니다.
이때 사용하는 방법 중 하나가 흔히 말하는 ‘쪼기’입니다. 조금 공식적인 표현으로 바꾸면 재촉, 채근, 진행상황 확인 정도로 설명할 수 있습니다. 직장생활을 하다 보면 누군가를 재촉하기도 하고 반대로 계속 확인을 받기도 합니다.
주로 재촉이 필요한 사람은 두 유형입니다. 스스로 해야 할 일을 잘 시작하지 않는 사람과 일정한 자극과 확인이 있을 때 더 좋은 결과를 만드는 사람입니다. 결국 ‘쪼는 것’도 상대방을 움직이게 만드는 행동 관리라는 측면에서는 동기부여의 한 방식으로 볼 수 있습니다.
직원을 공개적으로 재촉하면 어떤 일이 생길까요
공개적으로 직원을 움직이는 방법은 강도에 따라 크게 세 단계로 나눠볼 수 있습니다. 처음에는 좋은 결과를 보여주며 행동하고 싶게 만들고, 다음에는 서로의 결과를 보이게 만들어 행동을 촉진합니다. 마지막 단계로 갈수록 공개적인 압박의 성격이 강해집니다.
1단계. 직원이 하고 싶게 만듭니다
가장 낮은 수준의 자극은 잘한 사람을 공개적으로 인정하는 것입니다. 예를 들어 게시판에 우수한 성과를 낸 직원을 소개하고 특별성과급을 지급하거나, 일정 기간 근태를 잘 지킨 직원에게 포상하는 방식입니다.
다른 직원에게 “당신도 해야 한다”고 직접 요구하지 않아도 좋은 행동과 그에 따른 보상을 보여주기 때문에 자연스럽게 행동을 유도할 수 있습니다. 공개적인 방식을 사용한다면 가능하면 압박보다 이런 긍정적인 자극부터 사용하는 것이 좋습니다.
2단계. 직원이 움직일 수밖에 없는 환경을 만듭니다
두 번째는 목표와 진행상황을 서로 볼 수 있도록 만드는 방법입니다. 영업목표 달성률이나 프로젝트 진행률처럼 업무상 공유할 필요가 있는 데이터를 구성원들이 확인하도록 하면 자연스럽게 자신의 진행상황을 의식하게 됩니다.
근태 역시 회사가 정한 기준과 관리 원칙을 명확하게 알리고 반복적인 지각 등 문제가 발생했을 때 어떤 절차에 따라 관리되는지 구성원에게 안내할 수 있습니다.
다만 모든 직원의 출퇴근시간이나 지각 횟수처럼 개인별 정보를 공개해 서로 비교하게 만드는 방식은 신중해야 합니다. 목표를 보이게 만드는 것과 특정 직원을 공개적으로 압박하는 것은 다른 문제입니다.
3단계. 특정 직원이 쫓기는 느낌을 갖게 만듭니다
가장 강도가 높은 방법은 저성과자를 공개하고 해당 직원의 낮은 성과가 회사 전체에 어떤 영향을 주고 있는지 알리는 방식입니다. 근태가 좋지 않은 직원을 특정해 공개적으로 개선을 요구하는 것도 비슷한 방법입니다.
이 단계부터는 동기부여라고 보기 어렵습니다. 당사자는 업무 개선을 요구받는 것이 아니라 조직 안에서 공개적으로 압박받는다고 느낄 가능성이 높습니다.
직원을 1:1로 재촉하려면 일을 시킬 때부터 기준을 정해야 합니다
실무에서는 공개적으로 직원을 압박하기보다 업무를 맡기는 순간부터 일정한 기준으로 진행상황을 확인하는 것이 현실적입니다. 직원이 일을 하지 않은 다음 재촉하는 것이 아니라 처음부터 관리 시점을 정해두는 것입니다.
1. 일을 처음 지시할 때
먼저 일이 완료되어야 하는 기한과 기대하는 완성도를 알려줍니다. “가능한 한 빨리 해주세요”가 아니라 언제까지 어떤 수준으로 완료되어야 하는지를 정하는 것입니다.
중간보고가 필요한 업무라면 보고 시점도 처음부터 정합니다. 예를 들어 금요일 완료 업무라면 수요일 오후에 한 번 중간보고를 하는 식입니다.
2. 중간보고를 받기 전까지
업무를 맡겼다고 완료일까지 기다리지 않습니다. 진행하는 데 문제가 없는지 주기적으로 확인합니다. 장기간 진행되는 업무라면 최소 이틀에 한 번 정도 현재 진행상황이나 막힌 부분이 없는지 확인할 수 있습니다.
업무와 관련해 대표나 팀장에게 추가로 떠오른 아이디어가 있다면 함께 전달합니다. 다만 새로운 생각이 생길 때마다 업무 방향을 바꾸는 것이 아니라 실제 결과물을 개선하는 데 필요한 의견을 전달해야 합니다.
3. 중간보고를 받을 때
중간보고에서는 단순히 “잘 되고 있어요?”라고 묻는 것으로 끝내지 않습니다. 현재 상태라면 약속한 완료시점까지 끝낼 수 있는지, 처음 정한 완성도를 만들 수 있는지 확인해야 합니다.
결과물에서 보완해야 할 부분이 있다면 구체적으로 알려주고, 추가 작업까지 고려했을 때 기존 완료일을 지킬 수 있는지도 다시 확인합니다. 현실적으로 어렵다면 이 시점에서 업무 범위나 완료시점을 조정합니다.
4. 완료시점에 보고를 받을 때
최종 결과물을 받으면 업무의 완성도를 평가하고 부족한 부분을 구체적으로 이야기합니다. 추가 보완이 필요하다면 무엇을 수정해야 하는지 알려주고 최종본을 언제까지 제출할 수 있는지 다시 정합니다.
마지막에는 직원에게 “업무를 최종 완료하기 위해 내가 도와줘야 할 것이 있나요?”라고 확인하는 것도 필요합니다. 재촉의 목적은 직원을 불편하게 만드는 것이 아니라 결국 약속한 결과물을 완성하도록 만드는 것이기 때문입니다.
좋은 재촉은 계속 독촉하는 것이 아니라 관리 시점을 정하는 것입니다
직원이 알아서 일을 잘하면 계속 확인할 필요가 없습니다. 하지만 모든 직원이 업무를 맡은 뒤 스스로 일정과 완성도를 관리할 수 있는 것은 아닙니다. 어떤 직원은 일정한 확인이 있을 때 훨씬 안정적으로 결과를 만들어냅니다.
이런 직원에게 필요한 것은 매일 “언제 돼요?”라고 묻는 것이 아닙니다. 업무를 맡길 때 완료기준을 정하고, 중간보고 시점을 약속하고, 진행과정에서 문제가 생기면 조정하는 것입니다.
결국 잘 쪼는 사람은 자주 재촉하는 사람이 아니라 언제 무엇을 확인할지 미리 정해놓는 사람입니다. 확인 기준이 명확하면 직원에게는 막연한 압박이 줄어들고, 대표와 팀장도 일이 끝날 때까지 불안하게 기다릴 필요가 없습니다.
자주 묻는 질문
직원을 얼마나 자주 확인해야 지나친 간섭이 되지 않을까요
확인 횟수보다 업무를 시작할 때 합의한 관리 시점이 중요합니다. 단기 업무는 중간보고 1회, 장기 업무는 일정한 주기로 진행상황을 확인하고 문제가 있을 때 횟수를 늘리는 방식이 좋습니다. 직원의 숙련도가 높아지면 확인 횟수는 점차 줄일 수 있습니다.