연말이면 반복되는 연봉 인상 고민, 왜 이렇게 어려울까요
11월과 12월이 되면 많은 대표님이 연봉 인상을 고민합니다. 문제는 얼마를 올릴지가 아니라 어떤 기준으로 결정하고 직원에게 어떻게 설명할지가 정리되어 있지 않다는 데 있습니다. 평가와 연봉 기준, 예외적인 협상 절차를 미리 만들어두면 매년 반복되는 고민을 상당 부분 줄일 수 있습니다.
핵심 요약
- 문제 연봉 인상을 매년 직원과 새롭게 협상하는 일이라고 생각하면 대표와 직원 모두 부담이 커집니다.
- 기준 직급별 연봉구간과 평가기준이 있어야 인상액을 설명할 수 있고 직원도 자신의 보상 수준을 어느 정도 예상할 수 있습니다.
- 방향 평소 성과와 개선점을 반복적으로 피드백하고, 예외적인 연봉협상이 가능한 조건과 절차까지 정해두는 것이 좋습니다.
11월과 12월이 되면 많은 대표님에게 공통적으로 찾아오는 고민이 있습니다.
바로 내년 연봉을 어떻게 정할 것인가입니다.
작년에는 직원 몇 명이어서 대표가 기억을 더듬어 연봉을 정했습니다. 누구는 일을 잘했고, 누구는 고생했고, 누구는 조금 아쉬웠다는 생각을 바탕으로 금액을 결정했습니다.
그런데 직원이 늘고 연봉 수준도 높아지기 시작하면 예전처럼 결정하기가 부담스러워집니다.
“작년에는 어찌어찌 했는데, 올해는 어떻게 하지?”
다른 대표들과 이야기해보니 인사평가도 해야 할 것 같고, 인터넷을 찾아보니 KPI와 OKR이라는 말도 나옵니다. 평가를 해야 연봉 인상도 합리적으로 할 수 있을 것 같지만 막상 시작하려니 무엇부터 해야 할지 막막합니다.
연봉 인상이 어려운 이유는 단순히 회사에 돈이 부족해서만은 아닙니다. 무엇을 기준으로 얼마를 올릴지 정하고, 그것을 직원에게 어떻게 설명할지가 정리되어 있지 않기 때문인 경우가 많습니다.
첫 번째, 연봉 인상을 매년 새로운 협상이라고 생각합니다
작은 회사에서는 연봉 인상 시기가 되면 대표와 직원이 마주 앉아 금액을 주고받는 모습을 흔히 볼 수 있습니다.
대표가 “올해는 5% 올려주겠습니다”라고 하면 직원은 “조금 더 올려주시면 안 될까요?”라고 이야기합니다. 그러면 다시 금액을 조정하고 서로 눈치를 봅니다.
이런 방식이 반복되면 연봉 인상은 회사가 정한 보상기준에 따른 결정이라기보다 매년 개인별로 새롭게 진행하는 협상이 됩니다.
법령이나 근로계약, 단체협약 등에서 별도로 정한 의무가 없다면 연봉을 매년 반드시 일정률 이상 인상해야 하는 것은 아닙니다. 회사는 경영상황과 직원의 성과, 시장 수준 등을 고려해 인상 여부와 수준을 결정할 수 있습니다.
그래서 기본적인 연봉조정은 회사가 정한 기준에 따라 금액을 결정하고 그 결정과 이유를 직원에게 설명하는 과정으로 보는 것이 좋습니다.
모든 직원과 처음부터 다시 가격을 흥정하는 방식으로 운영할 필요는 없습니다.
두 번째, 회사에 연봉 기준이 없습니다
대표가 가장 곤란해지는 순간은 직원이 이렇게 물을 때입니다.
“왜 저는 이 정도밖에 안 올랐나요?”
회사의 연봉 기준이 없다면 이 질문에 답하기 어렵습니다. “올해 회사 사정이 그래서”, “대표가 보기에는 이 정도가 적당해서”라는 설명밖에 남지 않습니다.
연봉 기준은 직급별 연봉구간 또는 기본급 레인지로 만들 수 있습니다.
동종업계의 급여수준, 경력연차, 현재 직원과 퇴직자의 연봉이력, 채용시장에서 실제 제시되는 연봉 등을 참고해 각 직급의 최소값과 최대값을 정합니다.
이 기준이 있으면 직원도 자신의 향후 보상을 어느 정도 예상할 수 있습니다.
예를 들어 “대리 직급에서 정상적으로 성장하면 이 정도 범위 안에서 연봉이 형성되는구나”, “다음 직급으로 승진하면 급여수준도 이 정도 달라질 수 있겠구나”를 예상할 수 있습니다.
연봉 기준의 역할은 직원의 연봉을 묶어두는 것이 아닙니다. 회사와 직원 모두가 “어떤 조건에서 어느 정도의 보상을 받을 수 있는가”를 예상할 수 있게 만드는 것입니다.
세 번째, 연봉 인상 근거가 대표의 머릿속에만 있습니다
대표가 연봉을 아무 생각 없이 정하는 것은 아닙니다. 대부분 일 년 동안 직원이 보여준 성과와 근무태도, 회사에 대한 기여도를 종합해서 판단합니다.
대표의 머릿속에서는 직원별로 대략 다음과 같은 평가가 이미 만들어져 있습니다.
- 우리 회사에 꼭 필요한 직원이다.
- 올해 일을 정말 잘했다.
- 고생은 많이 했다.
- 일은 잘하지만 근무태도가 아쉽다.
- 태도는 좋은데 성과가 부족하다.
- 조금 더 달라져야 한다.
문제는 이런 판단이 대부분 대표의 머릿속에만 있다는 것입니다.
직원이 아쉬운 행동을 했을 때 대표가 한두 번 이야기했을 수 있습니다. 지나가면서 “조금 더 적극적으로 해봐”, “보고를 빨리해 줬으면 좋겠어”라고 말했을 수도 있습니다.
하지만 직원은 그 말을 대표가 연봉까지 낮게 평가할 정도로 중요하게 생각하고 있는지 모를 수 있습니다.
직원에게 개선했으면 하는 부분이 있다면 구체적으로, 반복해서 알려줘야 합니다.
무엇이 문제였는지, 앞으로 무엇을 기대하는지, 어느 정도 달라져야 하는지를 평소에 피드백해야 합니다.
그런데 대표가 매번 모든 직원을 따라다니면서 반복해서 이야기하기는 어렵습니다. 그래서 평가와 피드백을 제도화할 필요가 있습니다.
제도화한다는 것은 회사의 생각을 직원과 미리 맞추는 것입니다
평가제도를 만든다고 반드시 복잡한 KPI나 OKR부터 도입해야 하는 것은 아닙니다.
작은 회사라면 회사가 직원에게 무엇을 기대하는지 알려주고, 직원의 목표를 확인하고, 일정한 주기로 잘한 점과 개선할 점을 이야기하는 것부터 시작하면 됩니다.
제도화의 핵심은 거창한 평가표를 만드는 것이 아니라 대표의 머릿속에 있는 판단기준을 직원도 알 수 있게 만드는 것입니다.
직원 역시 회사가 기대하는 수준을 알면 자신이 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있습니다. 평가결과에 다른 의견이 있다면 그 과정에서 자신의 생각을 이야기할 수도 있습니다.
평가제도와 연봉 기준을 이렇게 연결하면 연말에 처음으로 직원의 성과를 생각하는 일이 줄어듭니다.
연중에 이미 여러 번 피드백했고 연봉 기준도 정해져 있기 때문에 연봉조정 시점에는 그동안 쌓인 내용을 바탕으로 최종결정을 하면 됩니다.
평가와 연봉 기준을 제도화하면 연봉을 얼마 올려야 할지에 대한 고민보다 “정해진 기준을 어떻게 적용할 것인가”를 고민하게 됩니다. 연말 연봉 인상의 부담이 줄어드는 이유입니다.
네 번째, 예외적인 연봉협상에 대한 기준이 없습니다
기본적인 연봉조정은 회사가 정한 기준에 따라 결정하는 것이 좋습니다. 하지만 현실에서는 협상이 필요한 상황도 생깁니다.
핵심인재의 시장가치가 급격하게 높아졌거나, 담당업무와 책임이 크게 증가했거나, 기존 연봉이 시장수준과 크게 벌어진 경우에는 회사도 추가 조정을 검토할 수 있습니다.
문제는 이런 상황이 생길 때마다 대표가 개별적으로 판단하면 다시 사람에 따라 다른 연봉협상이 시작된다는 것입니다.
그래서 누가 연봉 재협상을 요청할 수 있는지, 어떤 사유가 있어야 하는지, 누가 검토하고 최종적으로 결정할 것인지를 미리 정해두는 것이 좋습니다.
예를 들어 다음과 같은 기준을 생각할 수 있습니다.
- 직무와 책임이 기존보다 현저하게 확대된 경우
- 현재 연봉이 회사 급여기준 또는 시장 수준과 상당한 차이가 있는 경우
- 회사가 별도로 관리할 필요가 있다고 판단한 핵심인력인 경우
- 기타 경영진이 합리적인 사유가 있다고 인정한 경우
그리고 요청 → 검토 → 승인 → 결과안내의 절차를 정해 직원에게 공유할 수 있습니다.
기준과 프로세스를 만드는 이유는 연봉협상을 막기 위해서가 아닙니다. 같은 상황에는 비슷한 기준이 적용되도록 하기 위해서입니다.
연봉 인상의 고민은 연말에 시작하면 늦습니다
11월과 12월이 되어서야 평가를 어떻게 할지 고민하고, 올해 누가 잘했는지 떠올리고, 시장연봉을 찾아보기 시작하면 당연히 어렵습니다.
연봉조정은 연말에 발생하지만 그 근거는 한 해 동안 만들어져야 합니다.
연초에는 목표를 정하고, 연중에는 성과와 행동을 피드백하고, 회사는 직급별 연봉기준과 연봉인상 재원을 준비해야 합니다.
그러면 연말에 해야 할 일은 갑자기 사람을 평가하는 것이 아니라 지금까지 쌓인 정보를 바탕으로 최종 결정을 내리는 것이 됩니다.
결국 연봉 인상이 어려운 이유는 연봉 그 자체보다 평가할 기준, 보상할 기준, 직원에게 설명할 기준이 미리 준비되어 있지 않기 때문인 경우가 많습니다.
작은 회사라도 평가와 연봉 기준을 완벽하게 만들 필요는 없습니다. 먼저 대표의 머릿속에 있는 판단기준을 꺼내 직원도 이해할 수 있는 수준으로 정리하는 것부터 시작하면 됩니다.
그것만으로도 매년 반복되는 연봉 인상 고민은 상당 부분 줄어들 수 있습니다.
자주 묻는 질문
인사평가를 한 번도 안 한 회사도 올해부터 평가해서 연봉에 반영할 수 있을까요?
가능하지만 올해 처음 만든 평가기준을 갑자기 과거 1년 전체에 그대로 적용하는 것은 직원이 받아들이기 어려울 수 있습니다. 올해의 업무성과와 근무과정을 종합적으로 정리해 참고자료로 활용하고, 다음 연도부터는 연초 목표수립과 중간 피드백을 포함한 평가제도를 미리 운영한 뒤 연봉조정에 연결하는 것이 좋습니다.
연말이면 반복되는 연봉 인상 고민, 왜 이렇게 어려울까요
11월과 12월이 되면 많은 대표님이 연봉 인상을 고민합니다. 문제는 얼마를 올릴지가 아니라 어떤 기준으로 결정하고 직원에게 어떻게 설명할지가 정리되어 있지 않다는 데 있습니다. 평가와 연봉 기준, 예외적인 협상 절차를 미리 만들어두면 매년 반복되는 고민을 상당 부분 줄일 수 있습니다.
핵심 요약
11월과 12월이 되면 많은 대표님에게 공통적으로 찾아오는 고민이 있습니다.
바로 내년 연봉을 어떻게 정할 것인가입니다.
작년에는 직원 몇 명이어서 대표가 기억을 더듬어 연봉을 정했습니다. 누구는 일을 잘했고, 누구는 고생했고, 누구는 조금 아쉬웠다는 생각을 바탕으로 금액을 결정했습니다.
그런데 직원이 늘고 연봉 수준도 높아지기 시작하면 예전처럼 결정하기가 부담스러워집니다.
다른 대표들과 이야기해보니 인사평가도 해야 할 것 같고, 인터넷을 찾아보니 KPI와 OKR이라는 말도 나옵니다. 평가를 해야 연봉 인상도 합리적으로 할 수 있을 것 같지만 막상 시작하려니 무엇부터 해야 할지 막막합니다.
연봉 인상이 어려운 이유는 단순히 회사에 돈이 부족해서만은 아닙니다. 무엇을 기준으로 얼마를 올릴지 정하고, 그것을 직원에게 어떻게 설명할지가 정리되어 있지 않기 때문인 경우가 많습니다.
첫 번째, 연봉 인상을 매년 새로운 협상이라고 생각합니다
작은 회사에서는 연봉 인상 시기가 되면 대표와 직원이 마주 앉아 금액을 주고받는 모습을 흔히 볼 수 있습니다.
대표가 “올해는 5% 올려주겠습니다”라고 하면 직원은 “조금 더 올려주시면 안 될까요?”라고 이야기합니다. 그러면 다시 금액을 조정하고 서로 눈치를 봅니다.
이런 방식이 반복되면 연봉 인상은 회사가 정한 보상기준에 따른 결정이라기보다 매년 개인별로 새롭게 진행하는 협상이 됩니다.
법령이나 근로계약, 단체협약 등에서 별도로 정한 의무가 없다면 연봉을 매년 반드시 일정률 이상 인상해야 하는 것은 아닙니다. 회사는 경영상황과 직원의 성과, 시장 수준 등을 고려해 인상 여부와 수준을 결정할 수 있습니다.
그래서 기본적인 연봉조정은 회사가 정한 기준에 따라 금액을 결정하고 그 결정과 이유를 직원에게 설명하는 과정으로 보는 것이 좋습니다.
모든 직원과 처음부터 다시 가격을 흥정하는 방식으로 운영할 필요는 없습니다.
두 번째, 회사에 연봉 기준이 없습니다
대표가 가장 곤란해지는 순간은 직원이 이렇게 물을 때입니다.
“왜 저는 이 정도밖에 안 올랐나요?”
회사의 연봉 기준이 없다면 이 질문에 답하기 어렵습니다. “올해 회사 사정이 그래서”, “대표가 보기에는 이 정도가 적당해서”라는 설명밖에 남지 않습니다.
연봉 기준은 직급별 연봉구간 또는 기본급 레인지로 만들 수 있습니다.
동종업계의 급여수준, 경력연차, 현재 직원과 퇴직자의 연봉이력, 채용시장에서 실제 제시되는 연봉 등을 참고해 각 직급의 최소값과 최대값을 정합니다.
이 기준이 있으면 직원도 자신의 향후 보상을 어느 정도 예상할 수 있습니다.
예를 들어 “대리 직급에서 정상적으로 성장하면 이 정도 범위 안에서 연봉이 형성되는구나”, “다음 직급으로 승진하면 급여수준도 이 정도 달라질 수 있겠구나”를 예상할 수 있습니다.
세 번째, 연봉 인상 근거가 대표의 머릿속에만 있습니다
대표가 연봉을 아무 생각 없이 정하는 것은 아닙니다. 대부분 일 년 동안 직원이 보여준 성과와 근무태도, 회사에 대한 기여도를 종합해서 판단합니다.
대표의 머릿속에서는 직원별로 대략 다음과 같은 평가가 이미 만들어져 있습니다.
문제는 이런 판단이 대부분 대표의 머릿속에만 있다는 것입니다.
직원이 아쉬운 행동을 했을 때 대표가 한두 번 이야기했을 수 있습니다. 지나가면서 “조금 더 적극적으로 해봐”, “보고를 빨리해 줬으면 좋겠어”라고 말했을 수도 있습니다.
하지만 직원은 그 말을 대표가 연봉까지 낮게 평가할 정도로 중요하게 생각하고 있는지 모를 수 있습니다.
직원에게 개선했으면 하는 부분이 있다면 구체적으로, 반복해서 알려줘야 합니다.
무엇이 문제였는지, 앞으로 무엇을 기대하는지, 어느 정도 달라져야 하는지를 평소에 피드백해야 합니다.
그런데 대표가 매번 모든 직원을 따라다니면서 반복해서 이야기하기는 어렵습니다. 그래서 평가와 피드백을 제도화할 필요가 있습니다.
제도화한다는 것은 회사의 생각을 직원과 미리 맞추는 것입니다
평가제도를 만든다고 반드시 복잡한 KPI나 OKR부터 도입해야 하는 것은 아닙니다.
작은 회사라면 회사가 직원에게 무엇을 기대하는지 알려주고, 직원의 목표를 확인하고, 일정한 주기로 잘한 점과 개선할 점을 이야기하는 것부터 시작하면 됩니다.
제도화의 핵심은 거창한 평가표를 만드는 것이 아니라 대표의 머릿속에 있는 판단기준을 직원도 알 수 있게 만드는 것입니다.
직원 역시 회사가 기대하는 수준을 알면 자신이 무엇을 바꿔야 하는지 알 수 있습니다. 평가결과에 다른 의견이 있다면 그 과정에서 자신의 생각을 이야기할 수도 있습니다.
평가제도와 연봉 기준을 이렇게 연결하면 연말에 처음으로 직원의 성과를 생각하는 일이 줄어듭니다.
연중에 이미 여러 번 피드백했고 연봉 기준도 정해져 있기 때문에 연봉조정 시점에는 그동안 쌓인 내용을 바탕으로 최종결정을 하면 됩니다.
네 번째, 예외적인 연봉협상에 대한 기준이 없습니다
기본적인 연봉조정은 회사가 정한 기준에 따라 결정하는 것이 좋습니다. 하지만 현실에서는 협상이 필요한 상황도 생깁니다.
핵심인재의 시장가치가 급격하게 높아졌거나, 담당업무와 책임이 크게 증가했거나, 기존 연봉이 시장수준과 크게 벌어진 경우에는 회사도 추가 조정을 검토할 수 있습니다.
문제는 이런 상황이 생길 때마다 대표가 개별적으로 판단하면 다시 사람에 따라 다른 연봉협상이 시작된다는 것입니다.
그래서 누가 연봉 재협상을 요청할 수 있는지, 어떤 사유가 있어야 하는지, 누가 검토하고 최종적으로 결정할 것인지를 미리 정해두는 것이 좋습니다.
예를 들어 다음과 같은 기준을 생각할 수 있습니다.
그리고 요청 → 검토 → 승인 → 결과안내의 절차를 정해 직원에게 공유할 수 있습니다.
기준과 프로세스를 만드는 이유는 연봉협상을 막기 위해서가 아닙니다. 같은 상황에는 비슷한 기준이 적용되도록 하기 위해서입니다.
연봉 인상의 고민은 연말에 시작하면 늦습니다
11월과 12월이 되어서야 평가를 어떻게 할지 고민하고, 올해 누가 잘했는지 떠올리고, 시장연봉을 찾아보기 시작하면 당연히 어렵습니다.
연봉조정은 연말에 발생하지만 그 근거는 한 해 동안 만들어져야 합니다.
연초에는 목표를 정하고, 연중에는 성과와 행동을 피드백하고, 회사는 직급별 연봉기준과 연봉인상 재원을 준비해야 합니다.
그러면 연말에 해야 할 일은 갑자기 사람을 평가하는 것이 아니라 지금까지 쌓인 정보를 바탕으로 최종 결정을 내리는 것이 됩니다.
결국 연봉 인상이 어려운 이유는 연봉 그 자체보다 평가할 기준, 보상할 기준, 직원에게 설명할 기준이 미리 준비되어 있지 않기 때문인 경우가 많습니다.
작은 회사라도 평가와 연봉 기준을 완벽하게 만들 필요는 없습니다. 먼저 대표의 머릿속에 있는 판단기준을 꺼내 직원도 이해할 수 있는 수준으로 정리하는 것부터 시작하면 됩니다.
그것만으로도 매년 반복되는 연봉 인상 고민은 상당 부분 줄어들 수 있습니다.
자주 묻는 질문
인사평가를 한 번도 안 한 회사도 올해부터 평가해서 연봉에 반영할 수 있을까요?
가능하지만 올해 처음 만든 평가기준을 갑자기 과거 1년 전체에 그대로 적용하는 것은 직원이 받아들이기 어려울 수 있습니다. 올해의 업무성과와 근무과정을 종합적으로 정리해 참고자료로 활용하고, 다음 연도부터는 연초 목표수립과 중간 피드백을 포함한 평가제도를 미리 운영한 뒤 연봉조정에 연결하는 것이 좋습니다.