1. 회사 상황 때문에 연봉을 동결해야 한다면 숫자를 준비하세요

회사의 경영상황이 좋지 않아 연봉을 동결해야 하는 경우는 다른 이유에 비해 설명하기가 상대적으로 수월합니다. 개인의 성과를 문제 삼는 것이 아니라 회사 전체가 처한 상황을 설명할 수 있기 때문입니다.

다만 “올해 회사가 어려워서 연봉을 못 올려줍니다”라는 말만으로 끝내서는 안 됩니다. 직원 입장에서는 회사가 정말 어려운지, 언제까지 어려운지, 앞으로 나아질 가능성이 있는지 알 수 없기 때문입니다.

면담 전에 준비할 것

• 최근 3개년 정도의 매출과 이익 추이를 정리합니다.
• 현재 회사가 어려워진 주요 원인을 설명할 수 있도록 정리합니다.
• 앞으로 매출과 이익을 어떻게 개선할 것인지 회사의 계획을 준비합니다.
• 경영상황이 좋아질 경우 성과급이나 추가 보상을 검토할 수 있는지도 미리 판단합니다.

면담에서는 이렇게 설명합니다

먼저 직원의 지난 1년간 성과에 문제가 없었다면 그 부분을 명확하게 인정해야 합니다. “OOO님의 성과 때문에 연봉을 동결하는 것은 아닙니다”라는 사실부터 알려주는 것이 좋습니다.

그 다음 준비한 경영자료를 보여주면서 회사의 현재 상황과 향후 계획을 설명합니다. 회사 상황이 좋아질 경우 성과급 등 추가 보상을 계획하고 있다면 함께 이야기할 수 있습니다.

이렇게 충분히 설명해도 직원이 연봉 동결을 받아들이지 않을 수 있습니다. 이상한 일이 아닙니다. 회사 입장에서 합리적인 결정과 직원 개인이 받아들일 수 있는 결정은 다를 수 있기 때문입니다.

“충분히 설명했는데 왜 이해하지 못하지?”라고 생각하기보다 회사가 정한 연봉 협상 프로세스에 따라 다음 단계로 넘어가는 것이 좋습니다.

2. 연봉에 비해 성과가 부족하다면 먼저 성과를 정의해야 합니다

현재 연봉에 비해 성과가 부족한 직원이라면 연봉을 계속 관성적으로 인상하지 않는 것이 좋습니다. 성과가 부족한데도 개인사정이나 친분 등을 고려해 매년 연봉을 올려주면 회사가 직원에게 전달하는 메시지가 모호해집니다.

“성과는 부족했지만 여러 사정을 고려해 조금 올려줬습니다”라고 설명할 수도 있습니다. 하지만 시간이 지나면 직원은 ‘성과가 부족했다’는 내용보다 ‘연봉이 올랐다’는 결과를 더 강하게 기억할 수 있습니다.

다른 직원에게 미치는 영향도 생각해야 합니다. 성과와 보상의 관계가 보이지 않으면 일을 잘하는 직원 입장에서는 “열심히 해도 결국 비슷하게 올라가는 것 아닌가?”라는 생각이 들 수 있습니다. 직원 간 연봉 정보가 전혀 공유되지 않을 것이라고 전제하고 제도를 운영하는 것도 현실적이지 않습니다.

먼저 회사가 말하는 성과를 작성하세요

• 우리 회사에서 ‘성과가 좋다’는 것이 구체적으로 무엇인지 작성합니다.
• 해당 직급과 직무에 요구하는 성과가 무엇인지 정리합니다.
• 어느 정도 결과를 내야 기대수준을 충족했다고 보는지 작성합니다.
• 지난 1년을 분기 단위로 돌아보며 기대했던 결과와 실제 결과를 비교합니다.
• 내년에는 어떤 성과와 역할을 기대하는지도 작성합니다.

이 작업은 생각보다 중요합니다. 처음에는 “이 직원은 성과가 부족하니 연봉을 동결해야 한다”고 생각했지만 직접 정리하다 보면 객관적으로는 동결할 수준까지는 아니라는 결론이 나올 수도 있습니다.

연봉 관련 데이터도 함께 준비하세요

• 회사 전체 직원의 평균 연봉을 확인합니다.
• 직급별 또는 유사 직무별 평균 연봉을 정리합니다.
• 필요하다면 유사 경력 직원과의 수준도 비교합니다.
• 해당 직원의 최근 3년간 연봉 변화를 정리합니다.
• 입사 3년 미만이라면 입사 당시 연봉과 이전 연봉도 참고합니다.

면담의 핵심은 낮은 평가가 아니라 기대수준을 설명하는 것입니다

준비한 내용을 순서대로 설명합니다. 회사가 요구하는 성과 수준이 무엇인지, 지난 1년간 무엇을 기대했는지, 실제 결과는 어땠는지, 현재 연봉 수준은 어떠한지를 연결해서 보여주는 방식입니다.

면담에서 전달해야 할 핵심 메시지는 단순히 “성과가 안 좋았습니다”가 아닙니다. “현재 받고 있는 연봉과 역할을 기준으로 판단했을 때 회사가 기대하는 성과 수준에는 미치지 못했습니다”라는 내용을 구체적인 근거와 함께 설명해야 합니다.

그리고 내년에는 어떤 결과를 만들어야 다시 연봉 인상을 검토할 수 있는지도 함께 설명해야 합니다. 그래야 연봉 동결이 과거에 대한 벌이 아니라 앞으로의 기대수준을 알려주는 기준으로 기능할 수 있습니다.

3. 일은 잘하지만 근무태도와 협업이 문제라면 어떻게 해야 할까요

성과 자체는 괜찮지만 말투, 근무태도, 협업, 리더십, 동료와의 관계 등에서 계속 문제가 발생하는 직원도 있습니다. 이런 직원을 평가할 때는 먼저 대표님이 생각하는 ‘일을 잘한다’는 의미부터 다시 정리할 필요가 있습니다.

회사에서는 개인의 업무 결과만으로 성과가 완성되지 않는 경우가 많습니다. 공동의 목표를 달성하려면 동료와 협업하고, 필요한 정보를 공유하고, 회사가 정한 기본적인 근무 기준을 지켜야 합니다.

따라서 회사가 협업이나 근무태도까지 중요하게 본다면 평가와 보상 기준에도 반영할 수 있습니다. 다만 문제가 생긴 연말에 갑자기 기준을 만들어 적용해서는 직원도 납득하기 어렵습니다. 무엇을 중요하게 보는 회사인지 평소에 미리 알려주는 과정이 필요합니다.

평소에 회사의 행동기준을 공유하세요

• 우리 회사에서 함께 일하기 위해 구성원이 지켜야 할 행동을 먼저 작성합니다.
• 말투, 지각, 자리 비움, 휴가 공유, 인사, 보고 방식, 비즈니스 매너 등 실제 회사에서 반복되는 행동을 포함합니다.
• 비슷한 내용을 묶어 회사가 중요하게 생각하는 몇 가지 기준으로 정리합니다.
• 추상적인 단어보다 직원이 실제 행동을 판단할 수 있는 표현으로 다듬습니다.
• 완성된 기준은 평가 시즌이 되기 전에 직원에게 충분히 공유합니다.

면담 전에는 구체적인 행동을 정리하세요

다면평가 결과가 있다면 동료나 협업 부서가 실제로 어떤 부분을 어렵게 느꼈는지 확인하는 자료로 활용할 수 있습니다.

별도의 다면평가가 없다면 평소 동료들이 해당 직원과 일하면서 어떤 어려움을 이야기했는지, 업무를 지시하거나 협업할 때 어떤 행동이 반복됐는지 등을 구체적으로 정리해보는 것이 좋습니다.

이때 “성격이 별로다”, “태도가 마음에 안 든다”와 같이 개인적인 호불호로 정리해서는 안 됩니다. 어떤 상황에서 어떤 행동이 있었고, 그 행동 때문에 업무나 협업에 어떤 문제가 발생했는지를 중심으로 작성해야 합니다.

내용을 직접 정리하는 과정에서 생각보다 문제가 크지 않거나 연봉 동결까지 할 정도는 아니라는 판단이 나올 수도 있습니다. 반대로 반복되는 행동으로 조직에 지속적인 문제가 발생했다는 사실이 더 분명해질 수도 있습니다.

성과 자체는 충분하지만 협업이나 근무태도 일부가 부족한 경우라면 일률적인 삭감보다 동결 또는 제한적인 인상 등으로 차이를 두는 방법도 고려할 수 있습니다.

면담에서는 잘한 점과 보완할 점을 분리해서 설명하세요

회사에서 정한 행동기준을 보여준 뒤 어떤 부분이 기대수준에 미치지 못했는지 구체적으로 설명합니다. 이때 업무성과 자체는 좋았다면 그 사실도 분명하게 인정해야 합니다.

“업무 결과는 좋았습니다. 다만 동료와 협업하는 과정에서 OOO 부분은 보완할 필요가 있습니다. 이 부분까지 달라진다면 회사에서도 더 높은 역할을 맡길 수 있다고 생각합니다”와 같이 성과와 개선사항을 분리해서 설명하는 것이 좋습니다.

내년에 개선된 모습을 보여준다면 다음 연봉 조정에서 그 변화를 충분히 반영하겠다는 기대도 함께 전달합니다.

직원이 제시한 연봉을 받아들이지 않으면 어떻게 해야 할까요

연봉 면담에서 회사가 충분히 설명했다고 해서 직원이 반드시 동의해야 하는 것은 아닙니다. 특히 동결이나 삭감 대상자라면 이의를 제기할 가능성을 처음부터 프로세스 안에 포함하는 것이 좋습니다.

중요한 것은 직원이 반대했을 때 그 자리에서 대표가 즉흥적으로 연봉을 다시 결정하지 않는 것입니다. 직원에게 다시 설명할 기회를 주고 회사도 다시 검토할 수 있는 절차를 미리 정해두는 것이 좋습니다.

인상 대상자가 더 높은 연봉을 요구하는 경우

연봉 면담에서 인사평가 결과와 회사의 인상안을 설명합니다. 직원이 동의하면 계약 절차를 진행하고, 더 높은 연봉을 원한다면 본인이 생각하는 성과와 향후 업무계획을 정리해서 다시 제출하도록 합니다.

회사는 제출 내용을 검토한 뒤 추가 인상이 가능한지 판단합니다. 추가 조정이 어렵다면 그 이유를 다시 설명하고 회사의 최종 제시안을 전달합니다.

연봉 제시 → 이의제기 → 성과 및 계획 제출 → 회사 재검토 → 최종안 설명과 같이 절차를 정해두면 대표와 직원 모두 감정적인 협상을 줄일 수 있습니다.

동결 대상자가 인상을 요구하는 경우

먼저 전년도와 동일한 연봉을 제시한 이유를 설명합니다. 직원이 동의하지 않는다면 본인이 생각하는 성과와 향후 업무계획을 제출할 기회를 줄 수 있습니다.

제출 내용을 검토한 뒤 동결을 유지할지, 일부 인상을 할지를 다시 결정합니다. 이후 검토 결과와 판단 근거를 설명하고 최종 연봉안을 제시합니다.

직원의 요구를 무조건 받아들이는 것이 아니라 이의를 제기할 수 있는 기회와 회사가 다시 검토하는 절차가 존재한다는 것이 중요합니다.

삭감 대상자가 조정을 요구하는 경우

삭감 대상자도 같은 방식으로 회사가 판단한 근거를 먼저 설명합니다. 직원이 조정을 요청한다면 본인이 생각하는 성과와 향후 업무계획을 제출할 수 있도록 하고 회사가 이를 다시 검토합니다.

검토 결과에 따라 최초 삭감 폭을 조정하거나 동결 또는 일부 인상 등 다른 안을 검토할 수 있습니다. 중요한 것은 최초안보다 금액을 바꾸느냐가 아니라 어떤 근거 때문에 최종 결정이 내려졌는지를 다시 설명하는 것입니다.

특히 연봉 삭감처럼 기존 근로조건을 불리하게 조정하는 경우에는 단순히 “회사가 결정했으니 다음 달부터 적용한다”는 식의 통보로 끝내지 말고, 회사의 근로계약과 관련 규정 및 필요한 절차를 별도로 확인한 뒤 진행하는 것이 좋습니다.

연봉 협상에서 중요한 것은 금액보다 기준과 프로세스입니다

연봉 동결과 삭감 면담이 어려운 가장 큰 이유는 직원에게 좋지 않은 소식을 전달해야 하기 때문만은 아닙니다. 회사 스스로 “왜 이 직원은 동결이고 저 직원은 인상인가?”라는 질문에 명확하게 답하기 어려운 경우가 많기 때문입니다.

회사 상황 때문이라면 경영 데이터를 준비하고, 성과 때문이라면 기대했던 성과와 실제 결과를 비교해야 합니다. 근무태도나 협업 때문이라면 회사가 중요하게 생각하는 행동기준부터 정리되어 있어야 합니다.

대기업과 작은 회사의 차이는 단순히 매출, 시장점유율, 직원 수에만 있지 않습니다. 업무를 처리하는 기준과 프로세스가 얼마나 명확하게 정해져 있는지도 큰 차이입니다.

작은 회사라고 복잡한 제도를 만들 필요는 없습니다. 다만 연봉 협상처럼 매년 반복되는 업무에는 최소한의 기준과 순서를 만들어두는 것이 좋습니다. 매년 상황이 생길 때마다 대표가 처음부터 다시 고민하면 같은 스트레스도 매년 반복됩니다.