보상은 애매하게 주면 오히려 역효과가 날 수 있습니다

직원이 체감하기 어려운 애매한 연봉인상과 보너스는 보상의 효과가 크지 않습니다.

회사는 분명 돈을 썼는데 직원 입장에서는 용돈 정도로 느껴질 수 있습니다. 회사는 보상이라고 생각하지만 직원은 “장난하나?”라고 받아들이는 상황이 생길 수도 있습니다.

그래서 회사는 연봉을 상당히 올려주거나 높은 보너스를 지급하면 직원이 더 열심히 일할 것이라고 기대합니다. 그런데 실제 동기부여 효과는 생각보다 오래 지속되지 않을 수 있습니다.

제 경험상 보상으로 기분이 좋아지고 의욕이 생기는 기간을 한 달 정도라고 생각했지만, 다시 생각해 보면 한 달도 상당히 긍정적으로 잡은 기간일 수 있습니다.

높은 보상을 했는데 왜 동기부여는 오래가지 않을까요

제가 생각한 이유는 간단합니다. 보상을 받는 순간 그 금액은 직원에게 이미 ‘내 돈’이 되기 때문입니다.

예를 들어 회사가 연봉을 크게 인상했다고 가정해 보겠습니다. 회사는 “연봉을 이만큼 올려줬으니 앞으로 더 열심히 일하겠지”라고 기대할 수 있습니다.

하지만 직원 입장에서는 연봉계약을 체결하는 순간 인상된 금액이 앞으로 자신이 받을 정상적인 급여가 됩니다. 처음에는 기분이 좋지만 시간이 지나면 그 금액을 받는 상태가 새로운 기준이 됩니다.

조금 과장해서 표현하면 직원 입장에서는 “다음 연봉협상까지 아직 시간이 남았으니 11개월 뒤부터 다시 열심히 하면 되지 않을까?”라고 생각할 수도 있습니다. 회사가 중간에 다시 연봉을 올려줄 가능성은 높지 않기 때문입니다.

대표님들과 보상 관련 이야기를 하다 보면 “급여를 올려주면 잘할까 싶어서 올려줘도 그때뿐이에요”라는 말을 자주 듣습니다. 제가 만난 대표님들 가운데 상당수가 비슷한 경험을 이야기합니다.

이 현상을 ‘순응’으로 생각하면 이해하기가 조금 쉬워집니다. 순응은 환경이나 변화에 적응해 익숙해지는 것을 의미합니다. 직원 역시 높아진 보상에 적응하면 어느 순간부터 인상된 금액을 특별한 보상이 아니라 당연한 기준으로 인식하게 됩니다.

그렇다면 보상을 어떻게 설계할 수 있을까요

순응을 전제로 생각한다면 한 번에 연봉을 크게 올리고 1년 동안 그 효과가 지속되기를 기대하기보다, 실제 성과가 발생한 시점에 보상을 나누어 지급하는 방식도 생각해 볼 수 있습니다.

아래 내용은 완성된 보상제도라기보다 ‘순응’을 보상에 적용하면 어떻게 설계할 수 있을까를 생각하면서 정리한 아이디어에 가깝습니다.

첫째, 고정급과 변동급을 분리해서 생각합니다

기본적으로 지급되는 급여와 성과에 따라 달라지는 인센티브를 구분합니다. 직원이 매월 당연하게 받는 금액과 특정 성과가 발생했을 때 추가로 받는 금액의 성격을 명확하게 나누는 것입니다.

둘째, 연봉 인상은 최소화하고 일부를 인센티브로 활용합니다

고정적으로 인상할 연봉의 일부를 매월 급여에 모두 반영하기보다 성과에 따라 지급할 수 있는 인센티브 재원으로 활용하는 방법을 생각해 볼 수 있습니다.

예를 들어 매월 급여에 반영하면 곧바로 익숙해질 금액을 연중 여러 차례의 성과 보상으로 나누어 지급하는 방식입니다.

셋째, 직원별 연간 인센티브 지급 규모를 정합니다

직원마다 연간 지급할 수 있는 인센티브 규모를 내부적으로 정해 둡니다. 이 금액은 전년도 성과와 올해 회사가 기대하는 성과 수준을 기준으로 다르게 설정합니다.

이때 전년도에 이미 만들어낸 성과에 해당하는 금액과 올해 새롭게 기대하는 성과에 해당하는 금액을 구분해 놓을 수도 있습니다. 직원에게 연간 총액을 미리 알려주기보다 실제 성과 시점에 보상이 의미 있게 느껴지도록 운영하는 방식입니다.

넷째, 성과가 발생한 시점에 바로 보상합니다

1년 동안 직원이 특별히 고생했거나 눈에 띄는 성과를 냈다면 대표가 그 시점에 지급할 인센티브 금액을 결정합니다. 다만 직원별로 미리 정해 놓은 연간 지급 규모 안에서 지급하고 누적 지급액을 기록합니다.

연말에 한꺼번에 보상하는 것보다 직원이 어떤 행동과 성과 때문에 보상받았는지를 기억할 수 있는 시점에 지급하는 것을 중요하게 보는 방식입니다.

다섯째, 남은 인센티브 재원을 성과가 높은 직원에게 활용합니다

특정 직원에게 계획했던 지급한도보다 더 많은 인센티브를 주고 싶다면 다른 직원에게 배정했지만 사용하지 않은 인센티브 재원을 활용하는 방식도 생각할 수 있습니다.

예를 들어 실제 지급액이 가장 적었던 직원의 잔여 한도 일부를 성과가 뛰어난 직원에게 추가 지급하는 방식입니다. 전체 보상재원은 유지하면서 실제 성과가 발생한 곳에 보상을 더 집중하는 개념입니다.

작은 회사라면 보상을 더 자주, 더 가깝게 연결할 수 있습니다

이 방식은 특히 직원 수가 많지 않은 작은 회사에서 생각해 볼 만합니다. 대표가 직원들의 업무 과정과 성과를 비교적 가까이에서 확인할 수 있기 때문입니다.

연봉협상 때 한 번 큰 금액을 올려주고 1년 동안 동기부여가 지속되기를 기다리는 방식보다, 직원이 성과를 낸 순간에 그 성과와 보상을 연결할 기회를 여러 번 만들 수 있습니다.

규모가 커지면 대표가 모든 직원을 직접 확인하기 어렵습니다. 그렇다고 이런 방식 자체를 사용할 수 없는 것은 아닙니다. 직원의 업무와 성과를 가까이에서 확인하는 역할을 리더에게 맡기면 됩니다.

높은 연봉 인상이나 높은 보너스 자체가 잘못된 보상이라는 의미는 아닙니다. 다만 한 번 지급한 보상이 오랫동안 직원을 움직여 줄 것이라고 기대하는 것은 다시 생각해 볼 필요가 있습니다.

사람은 변한 환경에 적응합니다. 보상이 높아져도 결국 그 수준에 익숙해집니다. 그렇다면 보상제도 역시 사람이 보상에 익숙해진다는 전제에서 설계해 보는 것은 어떨까요.