1. 회사는 특정 직원에게 점점 더 의존하게 됩니다

특정 직원에게 업무가 계속 집중되면 회사 입장에서는 몇 가지 문제가 발생합니다.

• 그 직원을 대체할 사람이 없습니다.
• 중요한 업무와 정보가 한 사람에게 집중됩니다.
• 그 직원이 휴가를 가거나 퇴사하면 업무가 멈출 수 있습니다.
• 대표가 해당 직원의 눈치를 보게 될 수 있습니다.
• 회사의 업무체계가 사람 중심에서 벗어나지 못합니다.

평소에는 문제가 잘 드러나지 않습니다. 그 직원이 계속 회사에 있고 계속 일을 잘해주기 때문입니다.

하지만 갑자기 장기간 자리를 비우거나 퇴사를 이야기하면 상황이 달라집니다.

“이 업무는 누가 하지?”, “거래처는 누가 알고 있지?”, “이 파일은 어디 있지?”, “이 사람이 하던 판단을 누가 할 수 있지?”라는 질문이 한꺼번에 나오기 시작합니다.

2. 믿을 만한 직원은 결국 지칩니다

대표 입장에서는 일을 잘하니까 더 많은 일을 맡깁니다. 하지만 직원 입장에서 보면 상황이 다릅니다.

자신이 일을 잘한다는 이유로 계속 업무가 추가됩니다. 중요한 일도 자신에게 오고, 급한 일도 자신에게 오고, 다른 직원이 제대로 처리하지 못한 일까지 자신에게 넘어옵니다.

처음에는 회사가 자신을 믿어준다고 생각할 수 있습니다. 하지만 이런 상황이 반복되면 신뢰가 아니라 “일을 잘하면 일이 더 늘어난다”는 경험으로 바뀔 수 있습니다.

그 결과 다음과 같은 현상이 나타날 수 있습니다.

• 업무 피로도가 높아집니다.
• 근무만족도가 낮아집니다.
• 동료에 대한 불만이 커집니다.
• “왜 나만 해야 하지?”라는 생각이 생깁니다.
• 결국 이직이나 퇴사를 고민할 수 있습니다.

특히 위험한 것은 회사가 그 직원의 추가적인 기여를 당연하게 받아들이는 것입니다.

대표에게는 “원래 잘하는 직원”이지만 직원 입장에서는 다른 사람보다 더 많은 책임을 지고 있는 것입니다.

그 차이를 회사가 인정하지 않으면 핵심직원의 피로감은 더 빠르게 커질 수 있습니다.

3. 다른 직원은 일을 배울 기회를 잃습니다

업무 쏠림은 믿을 만한 직원에게만 문제가 되는 것도 아닙니다.

다른 직원에게도 좋지 않은 영향을 줍니다.

중요한 업무는 계속 특정 직원이 맡고 다른 직원은 단순하고 반복적인 일만 하게 될 수 있습니다.

그러면 다른 직원은 새로운 경험을 쌓기 어렵습니다. 일정 기간이 지나도 업무범위가 넓어지지 않고 자신의 경력이 성장하고 있다는 느낌도 받기 어렵습니다.

대표 입장에서는 “아직 믿기 어려워서 중요한 일을 못 맡긴다”고 생각하지만 직원 입장에서는 “이 회사에서는 계속 이런 일만 해야 하나?”라고 생각할 수 있습니다.

이런 상황이 길어지면 조기퇴사로 이어질 수 있습니다.

그리고 새로운 직원이 퇴사하면 대표는 다시 이렇게 생각합니다.

“역시 믿을 사람은 그 직원밖에 없어.”

그러면 다시 기존 핵심직원에게 일이 몰립니다.

그럼 어떻게 해야 할까요

해결방향은 크게 세 가지입니다.

• 업무를 체계화하고 나눌 수 있게 만듭니다.
• 믿을 만한 직원을 더 만들어냅니다.
• 추가적인 책임을 지는 직원에게 합당한 보상과 인정을 제공합니다.

복리후생을 늘리는 것도 도움이 될 수 있지만 가장 먼저 해야 할 일은 특정 직원만 일을 할 수 있는 구조를 바꾸는 것입니다.

첫 번째, 업무를 체계화하고 매뉴얼을 만듭니다

가장 먼저 특정 직원에게 몰려 있는 업무를 살펴봐야 합니다.

그 사람이 아니면 정말 할 수 없는 일인지, 아니면 업무방법이 정리되어 있지 않아 다른 사람이 하기 어려운 것인지 구분합니다.

후자라면 업무를 문서화해야 합니다.

복잡한 매뉴얼부터 만들 필요는 없습니다. 다른 직원이 업무를 시작할 수 있을 정도의 가이드부터 만들어도 됩니다.

• 이 업무의 목적은 무엇인가
• 언제 시작해야 하는가
• 어떤 순서로 처리하는가
• 어떤 자료와 시스템을 사용하는가
• 중간에 무엇을 확인해야 하는가
• 완료된 결과물의 기준은 무엇인가
• 문제가 생겼을 때 누구에게 물어봐야 하는가

이 정도만 정리되어 있어도 업무를 다른 직원에게 조금씩 넘길 수 있습니다.

매뉴얼화는 특정 직원의 일을 빼앗는 것이 아닙니다. 그 직원만 해야 하는 단순·반복업무를 줄이고 보다 중요한 업무에 집중할 수 있게 하는 과정입니다.

동시에 신규입사자 온보딩에도 도움이 됩니다. 새로운 직원이 출근한 뒤 무엇을 해야 할지 몰라 멍하니 기다리거나 매번 선배에게 질문해야 하는 상황을 줄일 수 있습니다.

두 번째, 업무를 조금씩 다른 직원에게 넘깁니다

매뉴얼을 만들었다고 바로 중요한 업무 전체를 다른 직원에게 넘기면 실패하기 쉽습니다.

업무의 난이도를 나누어 단계적으로 넘기는 것이 좋습니다.

예를 들어 핵심직원이 담당하는 업무를 다음과 같이 구분할 수 있습니다.

• 1단계 : 반복적이고 판단이 거의 필요 없는 업무
• 2단계 : 기준에 따라 판단하면 되는 업무
• 3단계 : 경험과 문제해결이 필요한 업무
• 4단계 : 중요한 의사결정과 책임이 필요한 업무

다른 직원에게 1단계부터 맡기고 일정 수준에 도달하면 2단계, 3단계로 업무를 확대합니다.

핵심직원에게는 일을 계속 대신하게 하는 것이 아니라 다른 직원이 일을 할 수 있도록 가르치고 검토하는 역할을 맡길 수 있습니다.

이 과정에서 대표가 조금 답답하더라도 기다릴 필요가 있습니다.

처음부터 핵심직원과 똑같은 속도와 품질을 기대하면 결국 “역시 저 사람이 해야 해”로 돌아가기 때문입니다.

세 번째, 믿을 만한 직원에게는 그만큼 보상해야 합니다

업무를 분산한다고 지금까지 핵심직원이 해온 기여까지 당연하게 생각해서는 안 됩니다.

다른 직원보다 많은 책임을 맡고 중요한 문제를 해결해왔다면 그에 걸맞은 평가와 보상이 필요합니다.

연봉이나 인센티브와 같은 금전적인 보상일 수도 있고 승진, 직책, 중요한 프로젝트 기회처럼 역할과 경력에 도움이 되는 보상일 수도 있습니다.

작은 성과와 기여도 잊히지 않도록 인정하는 것도 중요합니다.

예를 들어 대표나 팀장이 공개적으로 기여를 인정하거나, 일정 수준 이상의 성과를 기록으로 남겨 평가와 승진에 반영할 수 있습니다.

핵심은 “일을 잘하니까 일을 더 준다”에서 “더 큰 책임과 성과에는 더 큰 인정과 보상이 따른다”로 바꾸는 것입니다.

네 번째, 직원이 지치는 시점을 보고 복리후생을 설계합니다

복리후생도 직원의 장기근속에 도움이 될 수 있습니다. 하지만 단순히 유명한 회사의 복지를 따라 도입하기보다는 우리 직원이 언제, 무엇 때문에 힘든지부터 확인하는 것이 좋습니다.

특정 시기에 업무가 집중된다면 해당 기간이 끝난 뒤 충분히 쉴 수 있도록 대체휴가나 추가휴가를 운영할 수 있습니다.

외근이나 출장이 많은 직원이라면 이동과 피로를 줄여주는 지원이 더 유용할 수 있습니다. 장시간 집중업무가 많은 회사라면 건강검진, 의료비, 휴양시설과 같은 지원을 생각할 수 있습니다.

복리후생의 목적은 제도를 많이 보여주는 것이 아니라 직원이 업무에서 받은 피로를 회복하고 다시 일할 수 있게 만드는 것입니다.

좋은 복리후생은 기존 직원의 근속에도 도움이 되고 채용 과정에서 회사의 경쟁력을 높이는 요소가 될 수 있습니다.

그렇다면 ‘믿을 만한 직원’은 어떤 사람일까요

대표가 직원에게 일을 맡길 때 가장 원하는 것은 모든 일을 완벽하게 처리하는 능력이 아닐 수 있습니다.

오히려 “일을 맡겨놓고 계속 확인하지 않아도 된다”는 신뢰가 중요합니다.

현장에서 대표들이 믿을 만하다고 이야기하는 직원에게는 대체로 다음과 같은 공통점이 있습니다.

1. 지시받은 것에서 한 단계 더 생각합니다

시키는 일만 처리하기보다 이 일을 왜 하는지 생각하고 필요한 부분이 있다면 스스로 추가해서 처리합니다.

2. 진행상황을 알아서 공유합니다

상사가 계속 “어떻게 됐어?”라고 물어보지 않아도 중요한 시점에 중간보고를 하고 업무가 끝나면 결과를 정리해서 알려줍니다.

3. 문제가 생기면 먼저 움직입니다

업무에 문제가 발생했을 때 지시를 기다리기보다 자신이 할 수 있는 부분부터 확인하고 해결방법을 찾습니다.

흔히 대표들이 말하는 ‘시키지 않아도, 알아서, 적극적으로’라는 표현과 연결됩니다.

4. 결과물의 수준을 믿을 수 있습니다

마감기한과 약속을 지키고, 사용할 수 있는 수준의 결과물을 가져옵니다. 문제가 있다면 숨기지 않고 미리 이야기합니다.

5. 사실을 있는 그대로 이야기합니다

자신에게 불리한 내용이라고 숨기거나 실제보다 과장해서 보고하지 않습니다.

잘된 것은 잘됐다고 이야기하고, 안 된 것은 안 됐다고 이야기합니다. 문제가 있다면 문제와 함께 해결방법을 이야기합니다.

이런 행동이 반복되면서 ‘이 사람에게는 일을 맡겨도 된다’는 신뢰가 만들어집니다.

목표는 믿을 만한 직원에게 일을 덜 주는 것이 아닙니다

믿을 만한 직원에게 중요한 일을 맡기는 것은 잘못이 아닙니다. 그 사람의 역량과 책임에 맞는 더 중요한 역할을 맡기는 것은 자연스럽습니다.

문제는 회사의 잡다한 일부터 중요한 의사결정까지 모든 것이 한 사람에게 몰리는 것입니다.

단순하고 반복적인 업무는 다른 직원이 할 수 있도록 만들어야 합니다. 중간 난이도의 업무도 다른 직원이 경험할 수 있게 해야 합니다.

그리고 지금의 핵심직원은 더 높은 수준의 문제를 해결하고, 다른 직원을 성장시키고, 회사에 더 큰 성과를 만드는 역할로 이동해야 합니다.

그렇게 해야 다른 직원도 성장하고 두 번째, 세 번째 믿을 만한 직원이 생깁니다.

한 명에게 의존하는 회사와 여러 사람이 일정한 수준으로 일을 해낼 수 있는 회사는 규모가 같아도 안정성이 전혀 다릅니다.

결국 사람이 아니라 구조를 바꿔야 합니다.