첫 번째, 왜 성과가 나오지 않았는지 먼저 확인합니다

연봉을 동결하거나 삭감하기로 결정하기 전에 가장 먼저 해야 할 일은 성과가 낮은 이유를 확인하는 것입니다.

주변 동료나 부서장에게 상황을 확인할 수도 있지만 가능한 한 당사자에게 직접 듣는 것이 좋습니다.

다만 처음부터 “성과가 왜 이렇게 안 나옵니까?”라고 몰아붙이면 직원은 방어적으로 반응하기 쉽습니다.

면담의 목적은 잘못을 추궁하는 것이 아니라 현재 성과가 낮은 이유와 개선 가능성을 확인하는 것입니다.

편하게 이야기할 수 있는 분위기를 만들고 다음과 같이 질문할 수 있습니다.

성과가 낮은 이유는 다양할 수 있습니다.

• 개인적인 문제가 있었을 수 있습니다.
• 팀원이나 상사와의 갈등이 업무에 영향을 주었을 수 있습니다.
• 필요한 인력이나 장비, 정보가 충분하지 않았을 수 있습니다.
• 업무목표 자체가 현실적이지 않았을 수도 있습니다.
• 입사한 지 얼마 되지 않아 아직 성과가 나타날 시점이 아닐 수도 있습니다.
• 실제 역량과 직무가 맞지 않을 수도 있습니다.

중요한 것은 직원의 이야기를 충분히 듣는 것입니다.

이유를 들은 뒤에는 회사 입장에서 납득할 수 있는 사유인지 판단합니다.

그리고 한 가지를 더 물어보는 것이 좋습니다.

이 질문을 통해 회사가 개선해야 할 부분도 확인할 수 있고 직원에게 성과를 개선하려는 의지가 있는지도 어느 정도 파악할 수 있습니다.

두 번째, 사유와 개선 의지를 기준으로 보상 수준을 판단합니다

직원의 상황을 확인했다면 그다음에 연봉조정 수준을 결정합니다.

단순히 “성과가 낮으니 삭감”으로 연결하기보다 성과 부진의 사유 + 개선 의지 + 회사의 책임과 지원 가능성을 함께 봐야 합니다.

예를 들어 다음과 같이 구분해볼 수 있습니다.

1. 사유가 충분히 이해되고 개선 의지도 높다

회사의 지원 부족이나 현실적인 제약이 있었고 직원 역시 개선하려는 의지가 충분하다면 연봉을 반드시 동결하거나 삭감할 필요는 없습니다.

다만 성과가 충분하지 않았다는 점을 고려해 회사가 정한 최저 수준의 인상률을 적용하는 방식을 검토할 수 있습니다.

2. 사유는 이해되지만 개선 의지가 부족하다

성과가 낮았던 이유에는 어느 정도 공감할 수 있지만 앞으로 어떻게 개선할 것인지에 대한 의지가 부족하다면 동결을 검토할 수 있습니다.

이 경우 단순히 동결만 통보하지 말고 다음 평가기간에 무엇이 달라져야 하는지 명확하게 설명해야 합니다.

3. 납득할 만한 사유가 없고 개선 의지도 낮다

성과 부진에 대한 합리적인 설명이 부족하고 개선하려는 의지도 확인하기 어렵다면 보상 수준을 보다 강하게 조정하는 방안을 검토할 수 있습니다.

다만 연봉 삭감은 단순히 회사가 결정했다고 바로 적용할 수 있는 사안으로 보면 안 됩니다.

근로계약과 취업규칙, 임금구성, 기존의 지급관행 및 근로자의 동의 여부 등 여러 요소가 관련될 수 있으므로 실제 삭감을 진행하기 전에는 노무·법률 검토가 필요합니다.

삭감까지 고민한다면 퇴사 가능성도 함께 고려해야 합니다

연봉 삭감은 직원에게 매우 강한 메시지가 됩니다.

회사에서는 “성과를 개선해달라”는 의미로 생각할 수 있지만 직원은 “회사에서 나를 필요로 하지 않는다”는 의미로 받아들일 수 있습니다.

따라서 실제 삭감을 검토한다면 다음 상황까지 생각해야 합니다.

• 직원이 삭감을 받아들이지 않을 가능성
• 직원이 퇴사를 선택할 가능성
• 해당 직원이 퇴사했을 때 업무공백
• 대체인력 확보 가능성
• 조직 내 다른 직원에게 미치는 영향

해당 직원의 퇴사를 감수할 수 있는 상황과 그렇지 않은 상황에서는 회사의 대응도 달라질 수밖에 없습니다.

퇴사시키려는 목적이 아니라 성과개선을 기대하는 것이라면 급여를 바로 큰 폭으로 낮추기보다 명확한 개선목표와 일정기간의 개선기회를 먼저 제공하는 방법도 검토하는 것이 좋습니다.

예를 들어 3개월 또는 6개월 동안 달성해야 할 성과와 행동을 정하고 정기적으로 피드백할 수 있습니다.

성과가 개선되면 다음 연봉조정에 반영하겠다는 방향도 함께 설명합니다.

세 번째, 연봉 면담에서는 결과보다 근거를 먼저 설명합니다

연봉 동결 또는 삭감 대상자와 면담할 때 처음부터 금액을 이야기하지 않는 것이 좋습니다.

먼저 한 해의 성과와 회사가 기대했던 수준의 차이를 설명합니다.

예를 들면 다음과 같은 순서로 이야기할 수 있습니다.

• 올해 회사가 기대했던 역할과 목표가 무엇이었는지
• 실제로 어느 정도의 결과가 나왔는지
• 잘한 부분과 부족했던 부분이 무엇인지
• 회사에서 어떤 지원을 했거나 앞으로 지원할 것인지
• 이를 종합해 회사가 어떤 보상 결정을 했는지
• 다음 평가기간에는 무엇이 개선되기를 기대하는지

직원이 반발하면 바로 설득하려 하지 말고 직원의 의견을 다시 듣는 것도 필요합니다.

회사가 놓친 성과가 있는지, 사실관계가 다른 부분은 없는지 확인하고 필요하다면 다시 검토할 수 있습니다.

중요한 것은 직원이 불만을 이야기했다는 이유로 바로 인상하거나 반대로 더 강하게 대응하지 않는 것입니다.

처음 정한 기준과 사실관계에 따라 판단해야 합니다.

직원이 바로 동의하지 않는다면 시간을 주는 것이 좋습니다

직원이 연봉동결이나 삭감 내용을 듣자마자 흔쾌히 받아들이는 경우는 많지 않습니다.

면담장에서 바로 서명하게 만드는 데 집중하기보다 직원이 내용을 충분히 이해할 시간을 주는 것이 좋습니다.

“오늘 바로 결정하지 않아도 됩니다. 내용을 한번 생각해보고 며칠 뒤 다시 이야기합시다”라고 시간을 줄 수 있습니다.

그 사이 회사 역시 면담내용과 연봉결정의 근거를 다시 정리합니다.

특히 삭감은 근로조건 변경과 관련된 법적 쟁점이 발생할 수 있으므로 단순히 “성과가 낮으니 삭감한다”는 논리만으로 진행하지 않는 것이 좋습니다.

직원이 동의하지 않는 경우 어떤 임금조건이 적용되는지, 성과급이나 각종 수당을 어떻게 처리할 수 있는지는 각 항목의 지급기준과 취업규칙, 근로계약 내용에 따라 달라질 수 있으므로 별도로 확인해야 합니다.

연봉 삭감에 동의하지 않았다는 이유만으로 해고하면 안 됩니다

직원이 회사가 제안한 연봉 삭감에 동의하지 않는 상황이 발생할 수 있습니다.

이때 “회사 결정에 동의하지 않았으니 퇴사하라”는 식으로 접근하면 안 됩니다.

연봉 삭감에 동의하지 않았다는 사실과 근로관계를 종료할 수 있는 정당한 사유가 있는지는 별개의 문제입니다.

성과부진 자체를 문제 삼아 별도의 인사조치를 검토하려면 그동안 회사가 어떤 목표를 부여했고 어떤 피드백과 개선기회를 제공했으며 실제 성과가 어느 정도였는지 관련 자료가 있어야 합니다.

따라서 연봉조정 시점에 갑자기 자료를 만드는 것보다 연중에 성과와 피드백을 기록해두는 것이 중요합니다.

가장 좋은 방법은 연말에 처음 이야기하지 않는 것입니다

연봉 동결과 삭감 면담이 어려워지는 가장 큰 이유는 사실 연봉조정 시점에 처음 성과 이야기를 하기 때문입니다.

직원은 일 년 내내 별다른 이야기를 듣지 못했습니다.

그러다가 12월이 되어서 갑자기 “올해 성과가 부족했으니 연봉을 동결하겠습니다”라는 말을 듣습니다.

직원 입장에서는 받아들이기 어렵습니다.

성과가 부족했다면 그 사실을 확인한 시점에 바로 피드백하는 것이 좋습니다.

• 현재 기대하는 수준은 무엇인지
• 지금 어느 정도 부족한지
• 무엇을 개선해야 하는지
• 회사는 무엇을 지원할 수 있는지
• 개선되지 않을 경우 평가와 보상에 어떤 영향을 줄 수 있는지

이런 이야기가 연중에 반복됐다면 연말 연봉조정 결과는 직원에게 완전히 새로운 이야기가 아닙니다.

연봉조정은 한 해의 마지막 평가를 처음 전달하는 자리가 아니라 한 해 동안 계속 이야기했던 성과와 개선사항을 보상으로 최종 정리하는 자리가 되어야 합니다.

사전에 제도를 준비해두면 연봉조정의 리스크가 줄어듭니다

연봉 동결과 삭감은 갑자기 결정하기보다 평소 회사의 평가와 보상체계 안에서 관리하는 것이 좋습니다.

평가결과에 따라 연봉이 인상되거나 동결될 수 있다는 원칙, 연봉을 결정할 때 어떤 요소를 고려하는지 등을 회사의 인사·급여 기준에 미리 정리해둘 수 있습니다.

다만 취업규칙이나 근로계약서에 “회사가 연봉을 결정한다” 또는 “평가에 따라 연봉이 삭감될 수 있다”는 문구를 넣었다고 해서 모든 삭감이 자동으로 적법해지는 것은 아닙니다.

실제 임금 삭감 가능 여부는 구체적인 근로조건과 규정, 변경절차 등을 별도로 확인해야 합니다.

수당 역시 마찬가지입니다. 회사가 필요할 때 임의로 없앨 수 있는 항목인지, 지급조건이 무엇인지, 고정적으로 지급되어 온 임금인지에 따라 판단이 달라질 수 있습니다.

그래서 가장 중요한 준비는 특정 문구 하나를 계약서에 추가하는 것이 아닙니다.

평가 기준을 만들고, 연중 피드백을 남기고, 연봉조정의 원칙과 절차를 직원에게 미리 알려두는 것입니다.

동결·삭감 면담은 결국 연중 성과관리의 결과입니다

연봉 동결 또는 삭감 대상자에게 그 결과를 이야기하는 것은 누구에게나 부담스럽습니다.

하지만 회사가 직원의 성과를 꾸준히 확인하고, 부족한 부분을 미리 이야기하고, 개선기회를 주고, 필요한 지원까지 했다면 설명은 훨씬 쉬워집니다.

반대로 일 년 동안 아무런 피드백도 하지 않다가 연말에 갑자기 성과가 부족하다고 이야기하면 회사도 설명할 근거가 부족해집니다.

결국 연봉 동결·삭감을 잘 이야기하는 방법은 연봉면담의 화법을 배우는 것만이 아닙니다.

연중에 직원에게 무엇을 기대하는지 알려주고, 성과를 확인하고, 부족한 부분을 반복해서 피드백하는 것부터 시작해야 합니다.

그 과정이 제대로 되어 있다면 연봉조정은 갑작스러운 통보가 아니라 이미 여러 차례 이야기했던 내용의 최종 결과가 됩니다.