규정을 무시하는 영향력 있는 직원, 어떻게 관리해야 할까요
규정을 반복해서 무시하는 직원이 있다면 원칙적으로 회사의 기준에 따라 대응해야 합니다. 하지만 그 직원이 일을 잘하거나 조직 내 영향력이 큰 경우에는 징계만으로 문제가 해결되지 않습니다. 특정 직원에게 업무와 정보, 의사결정 권한이 집중된 구조부터 함께 점검해야 합니다.
핵심 요약
- 문제 규정을 무시하는 직원이 핵심업무를 독점하거나 조직 내 영향력이 크면 회사는 문제행동을 알면서도 대응을 미루기 쉽습니다.
- 핵심 징계만 검토하기보다 업무, 정보, 의사결정 권한이 특정 직원에게 집중되어 있는 구조를 함께 줄여야 합니다.
- 방향 사실관계를 확인하고 개선기회를 부여한 뒤에도 문제가 반복된다면 회사 규정과 절차에 따라 일관되게 조치해야 합니다.
회사에는 가끔 규정을 크게 신경 쓰지 않는 직원이 있습니다. 규정을 직접 무시하는 말을 하기도 하고, 반복적인 행동으로 “나는 이 규정을 따를 생각이 없다”는 태도를 보여주기도 합니다.
이럴 때 “규정대로 징계하면 된다”고 말하는 것은 쉽습니다. 하지만 현실은 조금 복잡합니다. 특히 규정을 지키지 않는 직원이 일을 잘하거나 회사에서 대체하기 어려운 역할을 맡고 있다면 회사도 쉽게 결정하기 어렵습니다.
조직 내 영향력이 큰 직원도 마찬가지입니다. 직급이 높거나 근속기간이 길고, 중요한 정보를 많이 알고 있으며, 여러 직원에게 영향력을 행사하는 직원이라면 단순한 징계가 조직 전체에 예상하지 못한 영향을 줄 수도 있습니다.
그렇다고 문제행동을 계속 방치해서도 안 됩니다. 핵심은 규정을 어긴 행동과 함께 회사가 왜 그 직원에게 끌려다닐 수밖에 없는 구조가 되었는지를 함께 보는 것입니다.
1. 일을 잘하거나 대안이 없는 직원이 규정을 무시한다면
일을 잘하는 직원이 반복해서 규정을 무시하는 경우에는 자신을 쉽게 대체할 수 없다는 사실을 알고 있을 가능성이 있습니다. 특정 업무와 거래처, 기술, 노하우가 한 사람에게 집중되어 있다면 직원 역시 회사가 자신에게 강하게 대응하기 어렵다는 사실을 알게 됩니다.
문제는 업무능력 자체가 아닙니다. 업무능력이 규정을 지키지 않아도 되는 권한으로 변하는 순간부터 조직관리가 어려워집니다.
이런 경우 가장 먼저 해야 할 일은 해당 직원에 대한 조직의 의존도를 낮추는 것입니다.
업무를 다른 직원에게 분산합니다
특정 직원만 수행할 수 있는 업무가 있다면 업무를 조금씩 다른 직원에게 나누는 것이 좋습니다. 업무매뉴얼을 만들고, 함께 처리하는 직원을 지정하고, 필요한 경우 새로운 직원을 채용할 수도 있습니다.
처음에는 기존 직원의 반발이 걱정될 수 있습니다. 다른 직원에게 업무를 넘겼다가 문제가 생길까 불안할 수도 있습니다. 이런 걱정 때문에 계속 미루면 특정 직원에게 의존하는 구조는 더 강해집니다.
당장 업무를 나누기 어렵다면 상급자가 먼저 이해합니다
다른 직원에게 즉시 업무를 넘기기 어렵다면 문제 직원의 상급자나 경영진이 먼저 해당 업무를 이해하는 것도 방법입니다.
업무 진행방식과 주요 의사결정 기준을 파악한 뒤 내부 인력을 성장시키거나 새로운 직원을 채용해 단계적으로 업무를 이전합니다.
이 과정은 시간이 걸리고 기존보다 일이 많아질 수 있습니다. 하지만 회사가 한 사람 때문에 규정을 집행하지 못하는 상황이라면 그 의존구조를 해소하는 작업은 피하기 어렵습니다.
문제 직원에게 “너는 언제든 교체될 수 있다”는 위협을 주는 것이 목적은 아닙니다. 회사가 특정 직원 한 명이 없어도 업무를 운영할 수 있는 구조를 만드는 것이 핵심입니다.
업무 의존도가 낮아지면 회사도 규정을 보다 일관되게 적용할 수 있습니다. 직원 역시 자신의 업무능력이 규정 위에 존재하는 것은 아니라는 점을 자연스럽게 인식하게 됩니다.
2. 규정을 무시하는 직원의 영향력이 강하다면
직원의 영향력은 여러 이유에서 만들어집니다. 일을 잘할 수도 있고, 직책이나 직급이 높을 수도 있습니다. 근속기간이 길거나 회사 정보를 많이 알고 있는 직원, 나이나 경력이 많거나 다른 직원들과 관계가 좋은 사람도 조직에서 영향력을 갖기 쉽습니다.
영향력 자체가 문제는 아닙니다. 회사에는 영향력 있는 직원이 필요합니다. 문제는 개인의 영향력이 회사의 공식적인 기준보다 강해지는 상황입니다.
직책이나 직급에서 영향력이 생긴 경우
높은 직책이나 직급을 가진 직원이 규정을 반복적으로 무시한다면 해당 직책에 집중된 영향력을 점검해야 합니다.
문제가 심각하다면 회사 규정과 절차에 따라 직책 변경이나 인사조치를 검토할 수 있습니다. 다만 회사를 떠나게 할 정도의 상황이 아니라면 동일한 수준의 책임자를 추가하거나 다른 직원을 육성해 영향력이 한 사람에게만 집중되지 않도록 하는 방법도 있습니다.
여러 직원이 회사의 의사결정 과정에 참여하도록 하고, 직급이 낮더라도 합리적인 의견이라면 실제 의사결정에 반영하는 것도 중요합니다.
근속기간이 길어서 영향력이 생긴 경우
오래 근무한 직원의 경험은 회사에 중요한 자산입니다. 하지만 “오래 다녔으니 내 의견이 더 중요하다”는 방식으로 영향력이 작동한다면 문제가 됩니다.
회사는 의견의 무게를 근속기간만으로 판단하고 있지 않은지 점검할 필요가 있습니다. 근속기간보다는 업무에 대한 전문성, 성과, 책임수행 정도를 기준으로 의견을 검토하는 문화를 만드는 것이 좋습니다.
정보를 독점해서 영향력이 생긴 경우
정보는 조직에서 중요한 영향력의 원천이 됩니다. 특정 직원만 회사의 주요 정보나 업무 진행상황을 알고 있다면 다른 직원들은 자연스럽게 그 사람에게 의존하게 됩니다.
해결방법은 정보가 특정 직원에게 머무르는 시간을 줄이는 것입니다. 필요한 정보를 보다 빠르게 공유하고, 문서화하고, 관련 직원이 함께 접근할 수 있도록 합니다.
회사 운영에 필요한 정보가 일부 직원의 개인적인 자산처럼 관리될수록 그 직원의 비공식적인 영향력은 커집니다.
나이와 경력으로 영향력을 행사하는 경우
나이와 경력이 많다는 것은 그만큼 유용한 경험을 갖고 있을 때 회사에서 가치가 있습니다. 회사에서 유용한 경험이라는 것은 결국 업무성과와 문제해결에 연결되는 경험입니다.
경력을 이유로 다른 직원에게 큰 영향력을 행사한다면 그 경력에 맞는 책임도 함께 부여하는 것이 좋습니다. 중요한 업무나 프로젝트를 맡기고 실제 성과로 경험과 역량을 확인합니다.
성과를 만든다면 그에 맞는 역할과 직책을 부여할 수 있습니다. 반대로 기대하는 결과를 만들지 못한다면 단순히 경력이 많다는 이유만으로 유지되던 영향력도 자연스럽게 줄어듭니다.
여러 직원과 친해서 영향력이 생긴 경우
직원 간 관계가 좋은 것 자체는 문제가 아닙니다. 오히려 협업에 도움이 될 수 있습니다. 문제는 친분관계가 업무상 의사결정이나 회사 규정보다 우선하는 경우입니다.
여러 직원과 관계가 좋으면서 업무능력도 뛰어난 직원이라면 그 영향력을 긍정적으로 활용할 수 있습니다. 일정한 리더 역할을 맡길 수 있는지 검토해볼 수 있습니다.
반대로 업무성과는 부족한데 친분관계를 통해 비공식적인 영향력만 행사한다면 별도의 면담을 통해 회사에서 우선되어야 하는 것은 업무와 공식적인 의사결정 기준이라는 점을 분명하게 전달할 필요가 있습니다.
성격이 주도적이어서 영향력이 생긴 경우
조직에는 상대적으로 수동적으로 행동하는 직원도 많습니다. 이런 조직에서 자신의 의견을 적극적으로 이야기하고 먼저 행동하는 직원은 자연스럽게 영향력을 갖게 됩니다.
업무능력까지 갖춘 직원이라면 리더 후보로 육성할 수 있습니다. 경험이 부족하다면 중요한 과제나 프로젝트를 맡겨 책임을 경험하게 하는 것도 방법입니다.
이때는 단순히 일을 더 주는 것이 아니라 “앞으로 더 큰 역할을 맡을 수 있도록 경험을 주는 것”이라는 배경을 함께 설명하는 것이 좋습니다.
반대로 주도적인 행동에 비해 업무성과와 책임수행이 부족하다면 굳이 그 영향력을 확대할 필요는 없습니다. 업무의 결과와 책임을 중심으로 평가하면 됩니다.
현실에서는 한 직원에게 이런 요인이 여러 개 겹쳐 있을 수 있습니다. 일을 잘하면서 근속기간도 길고, 회사 정보를 많이 알고 있으며 직원들과 관계도 좋은 경우입니다.
모든 문제를 한 번에 해결하려 하지 말고 영향력이 어디에서 만들어지는지 나누어 본 뒤 회사가 먼저 줄일 수 있는 요인부터 순서대로 대응하는 것이 현실적입니다.
3. 규정을 지키지 않는 직원에게는 어떤 절차로 대응해야 할까요
영향력이나 업무 의존도를 관리하는 것과 별개로 규정을 위반한 행동 자체에 대한 대응도 필요합니다. 규정이 존재하는데 회사가 반복적인 위반을 계속 방치하면 다른 직원들도 회사의 기준을 신뢰하기 어려워집니다.
첫 번째, 사실관계를 확인합니다
먼저 어떤 규정을 위반했는지, 언제 어떤 행동이 있었는지, 반복적인 문제인지, 조직과 업무에 어떤 영향을 미쳤는지를 확인합니다.
처음부터 징계를 전제로 접근하기보다 회사가 알고 있는 사실과 직원의 설명이 다른 부분은 없는지 확인하는 것이 좋습니다.
두 번째, 면담을 통해 회사의 기준을 명확하게 전달합니다
직원과 1:1로 면담하면서 해당 행동이 발생한 이유를 듣고 회사가 어떤 부분을 문제로 보고 있는지 설명합니다.
개선 가능한 사안이라면 앞으로 회사가 기대하는 행동과 동일한 문제가 반복될 경우 어떤 절차가 진행될 수 있는지도 명확하게 알려주는 것이 좋습니다.
중요한 면담내용은 기록으로 남겨두는 것이 좋습니다. 이후 비슷한 문제가 반복됐을 때 이전에 어떤 지적과 개선요청이 있었는지 확인할 수 있기 때문입니다.
세 번째, 문제가 반복되면 규정에 따라 조치합니다
면담과 개선요청 이후에도 같은 문제가 반복된다면 근로계약서, 취업규칙, 인사규정 등 회사가 정한 기준과 절차에 따라 필요한 조치를 검토합니다.
회사의 징계종류는 규정에 따라 다를 수 있습니다. 경고나 견책, 감봉, 직책 또는 직위와 관련된 조치, 해고 등 사안의 정도에 따라 여러 방식이 있을 수 있으므로 실제 조치는 회사 규정과 관련 법령을 함께 확인해야 합니다.
네 번째, 사람에 따라 기준을 바꾸지 않습니다
규정관리에서 가장 중요한 것 중 하나는 일관성입니다. 일을 잘하는 직원에게는 넘어가고, 그렇지 않은 직원에게만 엄격하게 적용하면 규정보다 사람에 따라 회사의 기준이 달라지는 것으로 받아들여집니다.
완전히 동일한 사안이 아닌데 무조건 같은 조치를 할 필요는 없지만, 유사한 행동에는 유사한 기준이 적용되어야 합니다. 차이가 있다면 왜 다른 조치가 이루어졌는지를 회사가 설명할 수 있어야 합니다.
다섯 번째, 다른 직원에게도 회사의 기준을 알립니다
규정 위반에 대한 조치를 전부 비공개로 처리하면 다른 직원들은 회사가 해당 행동을 문제로 보고 있는지조차 알지 못할 수 있습니다.
다만 특정 직원의 신상이나 불필요한 세부내용을 공개하는 방식은 신중해야 합니다. 필요하다면 개인을 특정하기보다 어떤 유형의 규정 위반이 있었고 회사가 어떤 기준과 절차에 따라 대응했다는 정도로 구성원에게 안내하는 방법을 생각할 수 있습니다.
규정의 실효성은 규정집이 얼마나 두꺼운지보다 회사가 실제 문제행동에 어떻게 대응하는지에서 만들어집니다. 예외가 반복되면 직원은 규정보다 영향력 있는 사람이 우선한다고 학습합니다.
규정 문제의 핵심은 징계보다 조직의 의존구조에 있을 수 있습니다
규정을 무시하는 직원에게 필요한 것은 원칙적으로 회사의 기준에 따른 대응입니다. 하지만 문제 직원이 회사에서 지나치게 큰 영향력을 갖고 있다면 징계 여부만 고민해서는 문제가 반복될 수 있습니다.
왜 회사가 이 직원에게 강하게 이야기하지 못하는지 먼저 살펴봐야 합니다. 핵심업무가 한 사람에게 집중되어 있는지, 중요한 정보를 독점하고 있는지, 특정 직책이나 근속기간 때문에 비공식적인 권한이 지나치게 커졌는지 확인해야 합니다.
그 원인을 하나씩 줄이면 회사도 규정을 보다 일관되게 적용할 수 있습니다.
좋은 조직은 뛰어난 직원이 없는 조직이 아닙니다. 아무리 뛰어난 직원이라도 회사의 기본적인 기준보다 위에 있을 수 없는 조직이어야 합니다.
자주 묻는 질문
핵심인재가 규정을 반복해서 어기면 그래도 징계해야 할까요?
핵심인재라는 이유만으로 규정 위반을 계속 예외 처리하는 것은 좋지 않습니다. 다만 바로 징계 여부만 결정하기보다 사실관계와 반복 여부를 확인하고, 해당 직원에게 집중된 업무와 영향력을 낮추는 작업을 함께 진행한 뒤 회사 규정과 절차에 따라 일관되게 대응하는 것이 좋습니다.
규정을 무시하는 영향력 있는 직원, 어떻게 관리해야 할까요
규정을 반복해서 무시하는 직원이 있다면 원칙적으로 회사의 기준에 따라 대응해야 합니다. 하지만 그 직원이 일을 잘하거나 조직 내 영향력이 큰 경우에는 징계만으로 문제가 해결되지 않습니다. 특정 직원에게 업무와 정보, 의사결정 권한이 집중된 구조부터 함께 점검해야 합니다.
핵심 요약
회사에는 가끔 규정을 크게 신경 쓰지 않는 직원이 있습니다. 규정을 직접 무시하는 말을 하기도 하고, 반복적인 행동으로 “나는 이 규정을 따를 생각이 없다”는 태도를 보여주기도 합니다.
이럴 때 “규정대로 징계하면 된다”고 말하는 것은 쉽습니다. 하지만 현실은 조금 복잡합니다. 특히 규정을 지키지 않는 직원이 일을 잘하거나 회사에서 대체하기 어려운 역할을 맡고 있다면 회사도 쉽게 결정하기 어렵습니다.
조직 내 영향력이 큰 직원도 마찬가지입니다. 직급이 높거나 근속기간이 길고, 중요한 정보를 많이 알고 있으며, 여러 직원에게 영향력을 행사하는 직원이라면 단순한 징계가 조직 전체에 예상하지 못한 영향을 줄 수도 있습니다.
그렇다고 문제행동을 계속 방치해서도 안 됩니다. 핵심은 규정을 어긴 행동과 함께 회사가 왜 그 직원에게 끌려다닐 수밖에 없는 구조가 되었는지를 함께 보는 것입니다.
1. 일을 잘하거나 대안이 없는 직원이 규정을 무시한다면
일을 잘하는 직원이 반복해서 규정을 무시하는 경우에는 자신을 쉽게 대체할 수 없다는 사실을 알고 있을 가능성이 있습니다. 특정 업무와 거래처, 기술, 노하우가 한 사람에게 집중되어 있다면 직원 역시 회사가 자신에게 강하게 대응하기 어렵다는 사실을 알게 됩니다.
문제는 업무능력 자체가 아닙니다. 업무능력이 규정을 지키지 않아도 되는 권한으로 변하는 순간부터 조직관리가 어려워집니다.
이런 경우 가장 먼저 해야 할 일은 해당 직원에 대한 조직의 의존도를 낮추는 것입니다.
업무를 다른 직원에게 분산합니다
특정 직원만 수행할 수 있는 업무가 있다면 업무를 조금씩 다른 직원에게 나누는 것이 좋습니다. 업무매뉴얼을 만들고, 함께 처리하는 직원을 지정하고, 필요한 경우 새로운 직원을 채용할 수도 있습니다.
처음에는 기존 직원의 반발이 걱정될 수 있습니다. 다른 직원에게 업무를 넘겼다가 문제가 생길까 불안할 수도 있습니다. 이런 걱정 때문에 계속 미루면 특정 직원에게 의존하는 구조는 더 강해집니다.
당장 업무를 나누기 어렵다면 상급자가 먼저 이해합니다
다른 직원에게 즉시 업무를 넘기기 어렵다면 문제 직원의 상급자나 경영진이 먼저 해당 업무를 이해하는 것도 방법입니다.
업무 진행방식과 주요 의사결정 기준을 파악한 뒤 내부 인력을 성장시키거나 새로운 직원을 채용해 단계적으로 업무를 이전합니다.
이 과정은 시간이 걸리고 기존보다 일이 많아질 수 있습니다. 하지만 회사가 한 사람 때문에 규정을 집행하지 못하는 상황이라면 그 의존구조를 해소하는 작업은 피하기 어렵습니다.
업무 의존도가 낮아지면 회사도 규정을 보다 일관되게 적용할 수 있습니다. 직원 역시 자신의 업무능력이 규정 위에 존재하는 것은 아니라는 점을 자연스럽게 인식하게 됩니다.
2. 규정을 무시하는 직원의 영향력이 강하다면
직원의 영향력은 여러 이유에서 만들어집니다. 일을 잘할 수도 있고, 직책이나 직급이 높을 수도 있습니다. 근속기간이 길거나 회사 정보를 많이 알고 있는 직원, 나이나 경력이 많거나 다른 직원들과 관계가 좋은 사람도 조직에서 영향력을 갖기 쉽습니다.
영향력 자체가 문제는 아닙니다. 회사에는 영향력 있는 직원이 필요합니다. 문제는 개인의 영향력이 회사의 공식적인 기준보다 강해지는 상황입니다.
직책이나 직급에서 영향력이 생긴 경우
높은 직책이나 직급을 가진 직원이 규정을 반복적으로 무시한다면 해당 직책에 집중된 영향력을 점검해야 합니다.
문제가 심각하다면 회사 규정과 절차에 따라 직책 변경이나 인사조치를 검토할 수 있습니다. 다만 회사를 떠나게 할 정도의 상황이 아니라면 동일한 수준의 책임자를 추가하거나 다른 직원을 육성해 영향력이 한 사람에게만 집중되지 않도록 하는 방법도 있습니다.
여러 직원이 회사의 의사결정 과정에 참여하도록 하고, 직급이 낮더라도 합리적인 의견이라면 실제 의사결정에 반영하는 것도 중요합니다.
근속기간이 길어서 영향력이 생긴 경우
오래 근무한 직원의 경험은 회사에 중요한 자산입니다. 하지만 “오래 다녔으니 내 의견이 더 중요하다”는 방식으로 영향력이 작동한다면 문제가 됩니다.
회사는 의견의 무게를 근속기간만으로 판단하고 있지 않은지 점검할 필요가 있습니다. 근속기간보다는 업무에 대한 전문성, 성과, 책임수행 정도를 기준으로 의견을 검토하는 문화를 만드는 것이 좋습니다.
정보를 독점해서 영향력이 생긴 경우
정보는 조직에서 중요한 영향력의 원천이 됩니다. 특정 직원만 회사의 주요 정보나 업무 진행상황을 알고 있다면 다른 직원들은 자연스럽게 그 사람에게 의존하게 됩니다.
해결방법은 정보가 특정 직원에게 머무르는 시간을 줄이는 것입니다. 필요한 정보를 보다 빠르게 공유하고, 문서화하고, 관련 직원이 함께 접근할 수 있도록 합니다.
회사 운영에 필요한 정보가 일부 직원의 개인적인 자산처럼 관리될수록 그 직원의 비공식적인 영향력은 커집니다.
나이와 경력으로 영향력을 행사하는 경우
나이와 경력이 많다는 것은 그만큼 유용한 경험을 갖고 있을 때 회사에서 가치가 있습니다. 회사에서 유용한 경험이라는 것은 결국 업무성과와 문제해결에 연결되는 경험입니다.
경력을 이유로 다른 직원에게 큰 영향력을 행사한다면 그 경력에 맞는 책임도 함께 부여하는 것이 좋습니다. 중요한 업무나 프로젝트를 맡기고 실제 성과로 경험과 역량을 확인합니다.
성과를 만든다면 그에 맞는 역할과 직책을 부여할 수 있습니다. 반대로 기대하는 결과를 만들지 못한다면 단순히 경력이 많다는 이유만으로 유지되던 영향력도 자연스럽게 줄어듭니다.
여러 직원과 친해서 영향력이 생긴 경우
직원 간 관계가 좋은 것 자체는 문제가 아닙니다. 오히려 협업에 도움이 될 수 있습니다. 문제는 친분관계가 업무상 의사결정이나 회사 규정보다 우선하는 경우입니다.
여러 직원과 관계가 좋으면서 업무능력도 뛰어난 직원이라면 그 영향력을 긍정적으로 활용할 수 있습니다. 일정한 리더 역할을 맡길 수 있는지 검토해볼 수 있습니다.
반대로 업무성과는 부족한데 친분관계를 통해 비공식적인 영향력만 행사한다면 별도의 면담을 통해 회사에서 우선되어야 하는 것은 업무와 공식적인 의사결정 기준이라는 점을 분명하게 전달할 필요가 있습니다.
성격이 주도적이어서 영향력이 생긴 경우
조직에는 상대적으로 수동적으로 행동하는 직원도 많습니다. 이런 조직에서 자신의 의견을 적극적으로 이야기하고 먼저 행동하는 직원은 자연스럽게 영향력을 갖게 됩니다.
업무능력까지 갖춘 직원이라면 리더 후보로 육성할 수 있습니다. 경험이 부족하다면 중요한 과제나 프로젝트를 맡겨 책임을 경험하게 하는 것도 방법입니다.
이때는 단순히 일을 더 주는 것이 아니라 “앞으로 더 큰 역할을 맡을 수 있도록 경험을 주는 것”이라는 배경을 함께 설명하는 것이 좋습니다.
반대로 주도적인 행동에 비해 업무성과와 책임수행이 부족하다면 굳이 그 영향력을 확대할 필요는 없습니다. 업무의 결과와 책임을 중심으로 평가하면 됩니다.
현실에서는 한 직원에게 이런 요인이 여러 개 겹쳐 있을 수 있습니다. 일을 잘하면서 근속기간도 길고, 회사 정보를 많이 알고 있으며 직원들과 관계도 좋은 경우입니다.
모든 문제를 한 번에 해결하려 하지 말고 영향력이 어디에서 만들어지는지 나누어 본 뒤 회사가 먼저 줄일 수 있는 요인부터 순서대로 대응하는 것이 현실적입니다.
3. 규정을 지키지 않는 직원에게는 어떤 절차로 대응해야 할까요
영향력이나 업무 의존도를 관리하는 것과 별개로 규정을 위반한 행동 자체에 대한 대응도 필요합니다. 규정이 존재하는데 회사가 반복적인 위반을 계속 방치하면 다른 직원들도 회사의 기준을 신뢰하기 어려워집니다.
첫 번째, 사실관계를 확인합니다
먼저 어떤 규정을 위반했는지, 언제 어떤 행동이 있었는지, 반복적인 문제인지, 조직과 업무에 어떤 영향을 미쳤는지를 확인합니다.
처음부터 징계를 전제로 접근하기보다 회사가 알고 있는 사실과 직원의 설명이 다른 부분은 없는지 확인하는 것이 좋습니다.
두 번째, 면담을 통해 회사의 기준을 명확하게 전달합니다
직원과 1:1로 면담하면서 해당 행동이 발생한 이유를 듣고 회사가 어떤 부분을 문제로 보고 있는지 설명합니다.
개선 가능한 사안이라면 앞으로 회사가 기대하는 행동과 동일한 문제가 반복될 경우 어떤 절차가 진행될 수 있는지도 명확하게 알려주는 것이 좋습니다.
중요한 면담내용은 기록으로 남겨두는 것이 좋습니다. 이후 비슷한 문제가 반복됐을 때 이전에 어떤 지적과 개선요청이 있었는지 확인할 수 있기 때문입니다.
세 번째, 문제가 반복되면 규정에 따라 조치합니다
면담과 개선요청 이후에도 같은 문제가 반복된다면 근로계약서, 취업규칙, 인사규정 등 회사가 정한 기준과 절차에 따라 필요한 조치를 검토합니다.
회사의 징계종류는 규정에 따라 다를 수 있습니다. 경고나 견책, 감봉, 직책 또는 직위와 관련된 조치, 해고 등 사안의 정도에 따라 여러 방식이 있을 수 있으므로 실제 조치는 회사 규정과 관련 법령을 함께 확인해야 합니다.
네 번째, 사람에 따라 기준을 바꾸지 않습니다
규정관리에서 가장 중요한 것 중 하나는 일관성입니다. 일을 잘하는 직원에게는 넘어가고, 그렇지 않은 직원에게만 엄격하게 적용하면 규정보다 사람에 따라 회사의 기준이 달라지는 것으로 받아들여집니다.
완전히 동일한 사안이 아닌데 무조건 같은 조치를 할 필요는 없지만, 유사한 행동에는 유사한 기준이 적용되어야 합니다. 차이가 있다면 왜 다른 조치가 이루어졌는지를 회사가 설명할 수 있어야 합니다.
다섯 번째, 다른 직원에게도 회사의 기준을 알립니다
규정 위반에 대한 조치를 전부 비공개로 처리하면 다른 직원들은 회사가 해당 행동을 문제로 보고 있는지조차 알지 못할 수 있습니다.
다만 특정 직원의 신상이나 불필요한 세부내용을 공개하는 방식은 신중해야 합니다. 필요하다면 개인을 특정하기보다 어떤 유형의 규정 위반이 있었고 회사가 어떤 기준과 절차에 따라 대응했다는 정도로 구성원에게 안내하는 방법을 생각할 수 있습니다.
규정 문제의 핵심은 징계보다 조직의 의존구조에 있을 수 있습니다
규정을 무시하는 직원에게 필요한 것은 원칙적으로 회사의 기준에 따른 대응입니다. 하지만 문제 직원이 회사에서 지나치게 큰 영향력을 갖고 있다면 징계 여부만 고민해서는 문제가 반복될 수 있습니다.
왜 회사가 이 직원에게 강하게 이야기하지 못하는지 먼저 살펴봐야 합니다. 핵심업무가 한 사람에게 집중되어 있는지, 중요한 정보를 독점하고 있는지, 특정 직책이나 근속기간 때문에 비공식적인 권한이 지나치게 커졌는지 확인해야 합니다.
그 원인을 하나씩 줄이면 회사도 규정을 보다 일관되게 적용할 수 있습니다.
좋은 조직은 뛰어난 직원이 없는 조직이 아닙니다. 아무리 뛰어난 직원이라도 회사의 기본적인 기준보다 위에 있을 수 없는 조직이어야 합니다.
자주 묻는 질문
핵심인재가 규정을 반복해서 어기면 그래도 징계해야 할까요?
핵심인재라는 이유만으로 규정 위반을 계속 예외 처리하는 것은 좋지 않습니다. 다만 바로 징계 여부만 결정하기보다 사실관계와 반복 여부를 확인하고, 해당 직원에게 집중된 업무와 영향력을 낮추는 작업을 함께 진행한 뒤 회사 규정과 절차에 따라 일관되게 대응하는 것이 좋습니다.