1. 회사가 직접 묻지 않고, 외부에서 익명으로 물었습니다

직원설문을 한다고 해서 반드시 솔직한 답이 나오는 것은 아닙니다.

특히 직원 수가 많지 않은 회사에서는 직원이 먼저 생각합니다.

“이렇게 쓰면 누가 쓴지 알지 않을까?”

“대표가 결과를 보는 것 아닌가?”

“괜히 솔직하게 썼다가 나만 불편해지는 것 아닐까?”

그래서 이번 조직진단에서는 외부 독립 컨설턴트가 설문을 운영하고 익명성을 보장하는 것을 첫 번째 원칙으로 잡았습니다.

• 회사 이메일이나 개인을 확인할 수 있는 정보를 수집하지 않았습니다.
• 응답 조합만으로 개인을 특정할 가능성이 있는 정보는 공개 범위에서 제외했습니다.
• 회사에는 개인별 응답이 아니라 집계된 결과를 중심으로 공유했습니다.

익명 설문의 목적은 직원에게 회사 욕을 할 공간을 주는 것이 아닙니다.

평소에는 이야기하기 어려웠던 불편과 조직의 반복되는 문제를 안전하게 꺼낼 수 있게 만드는 것입니다.

2. 설문은 길게 만들지 않았습니다

조직진단이라고 하면 문항 수가 많고 복잡해야 할 것처럼 느껴집니다.

하지만 문항이 많아질수록 직원은 뒤로 갈수록 대충 답할 가능성이 높아집니다.

무엇보다 이번 설문의 목적은 연구논문을 쓰는 것이 아니었습니다.

OOOOOOO랩스에서 지금 가장 먼저 고쳐야 할 것이 무엇인지 찾는 것이 목적이었습니다.

그래서 현장에서 실제 사용하는 표현을 중심으로 문항을 구성하고, 서로 비슷한 질문은 최대한 줄였습니다.

설문은 크게 다섯 가지 흐름으로 구성했습니다.

첫 번째, 지금 회사에서 가장 큰 문제를 하나만 고르게 했습니다

직원에게 “회사에서 불편한 것을 모두 골라주세요”라고 하면 대부분 여러 개를 선택합니다.

하지만 그렇게 하면 결국 모든 것이 문제인 것처럼 보일 수 있습니다.

그래서 이번 설문에서는 우선순위를 확인했습니다.

경영 방향, 팀장 리더십, 동료 협업, 전략과 우선순위, 보상, 업무 프로세스, 조직문화, 성장경로 등 여러 영역 중 현재 가장 큰 문제라고 생각하는 한 가지를 고르게 했습니다.

회사 입장에서는 이 질문을 통해 직원들이 가장 크게 체감하고 있는 문제가 어디에 몰려 있는지를 볼 수 있습니다.

두 번째, 불만을 만든 ‘구체적인 원인’을 물었습니다

“리더십이 문제입니다.”

“조직문화가 안 좋습니다.”

이런 답변만으로는 실제로 무엇을 고쳐야 하는지 알기 어렵습니다.

그래서 한 단계 더 들어갔습니다.

• 결정한 내용이 자주 바뀌거나 번복되는가
• 의사결정이 일부에게만 공유되거나 지나치게 늦어지는가
• 보상 원칙을 직원이 이해하기 어려운가
• 업무 프로세스가 없어 같은 문제가 반복되는가
• 협업 과정에서 태도나 커뮤니케이션 문제가 반복되는가

‘문화가 나쁘다’는 추상적인 표현을 실제 회사에서 발생하는 장면으로 쪼개는 과정입니다.

세 번째, ‘느낌’보다 최근 3개월의 경험을 물었습니다

조직설문에서 개인적인 호불호와 실제 조직문제가 섞이지 않게 하는 것도 중요합니다.

그래서 가능한 한 최근 3개월 안에 직접 경험한 일을 기준으로 답하도록 했습니다.

리더십, 전략, 보상, 프로세스, 근무강도와 관련해 “최근 실제로 어떤 일이 있었는가”를 중심으로 확인했습니다.

예를 들어 “우리 회사는 소통이 안 된다”고만 묻는 것이 아니라,

결정사항이 변경됐는데 변경 이유를 설명받지 못했던 경험이 있었는지, 역할이나 결정권이 불분명해 업무가 다시 진행된 경험이 있었는지를 확인하는 방식입니다.

네 번째, ‘계속 다닐 것인가’를 조심스럽게 확인했습니다

퇴사가 반복되는 조직이라면 현재 직원들의 잔류 의향도 확인할 필요가 있습니다.

다만 “퇴사할 생각이 있습니까?”라고 직접 묻는 방식은 부담이 큽니다.

그래서 향후 6개월 정도를 기준으로 회사에 계속 남을 가능성과 떠날 가능성을 가볍게 확인했습니다.

이 답변은 퇴사자를 예측하기 위한 자료라기보다 현재 조직에 어느 정도의 이탈 신호가 존재하는지 보는 온도계로 활용했습니다.

다섯 번째, 마지막에는 한 줄로 이유를 적게 했습니다

선택형 문항만으로는 직원이 정말 중요하게 생각하는 맥락을 모두 담기 어렵습니다.

그래서 마지막에는 단순한 질문을 남겼습니다.

“이 회사에 남거나 떠나고 싶은 가장 큰 이유는 무엇인가?”

그리고 하나를 더 물었습니다.

“지금 한 가지만 바꿀 수 있다면 무엇을 바꾸고 싶은가?”

이 문항에서 객관식만으로는 보이지 않았던 맥락이 드러납니다.

설문을 해보니 ‘사람 문제’ 뒤에 다른 문제가 보였습니다

설문을 분석하면서 중요하게 본 것은 불만의 크기만이 아니었습니다.

직원들이 사용하는 표현 뒤에 어떤 운영문제가 반복되고 있는지를 봤습니다.

예를 들어 직원들이 이렇게 이야기합니다.

“이번에도 또 바뀌었어요.”

표면적으로는 대표나 리더가 말을 자꾸 바꾼다는 불만입니다.

그런데 조금 더 들어가면 변경 자체보다 왜 변경됐는지, 기존안은 왜 폐기됐는지, 다음에는 무엇을 기준으로 움직여야 하는지 공유되지 않는 문제가 있었습니다.

또 이런 이야기도 나옵니다.

“결국 사람이 문제예요.”

하지만 실제로 살펴보면 역할과 책임, 결정권이 명확하지 않아 사람끼리 계속 충돌하는 구조가 보였습니다.

보상에 대한 불만도 마찬가지였습니다.

단순히 “연봉을 더 달라”는 요구만의 문제가 아니라 어떤 경우에 인센티브가 달라지고, 어떤 기준으로 보상이 결정되는지 직원이 알기 어렵다는 점도 함께 있었습니다.

결과를 보고 또 하나의 거대한 제도를 만들지는 않았습니다

조직진단을 하면 모든 문제를 한 번에 해결하고 싶어집니다.

회의체도 만들고, 평가제도도 바꾸고, 역할체계도 다시 만들고, 조직문화 프로그램도 하고 싶어집니다.

하지만 작은 회사에서 이렇게 한꺼번에 바꾸면 오히려 아무것도 제대로 정착하지 못할 수 있습니다.

그래서 OOOOOOO랩스에는 설문에서 반복적으로 확인된 문제를 기준으로 작동하는 최소 규칙을 만드는 데 집중했습니다.

1. 회사의 방향은 네 가지 질문으로만 공유합니다

전략이 바뀔 수는 있습니다.

스타트업이나 성장 중인 조직에서는 오히려 바뀌는 것이 자연스러울 때도 있습니다.

문제는 직원이 변경의 맥락을 모를 때입니다.

그래서 분기 로드맵을 공유할 때 네 가지만 명확하게 전달하도록 정리했습니다.

• 왜 이 방향으로 가는가
• 무엇을 할 것인가
• 언제까지 할 것인가
• 무엇은 하지 않을 것인가

전략문서를 길게 만드는 것보다 직원이 현재 회사의 우선순위를 이해하게 만드는 데 초점을 맞춘 것입니다.

2. 역할보다 먼저 ‘누가 결정하는가’를 정리했습니다

업무분장표가 있어도 실제 회사에서는 이런 질문이 자주 발생합니다.

“그래서 마지막 결정은 누가 하는 건가요?”

업무를 담당하는 사람과 최종적으로 결정하는 사람이 다를 수 있습니다.

이 선이 없으면 회의는 길어지고, 결정이 번복되며, 실무자는 다시 작업하게 됩니다.

그래서 모든 역할을 다시 정의하기보다 우선 주요 업무에서 누가 무엇에 결정권을 갖는지부터 명확하게 정리했습니다.

3. 반복되는 실무에는 최소한의 안전장치만 만들었습니다

설문에서는 업무 프로세스와 반복적인 혼선도 확인됐습니다.

이런 문제를 해결한다고 수십 페이지짜리 매뉴얼을 만드는 것은 현실적이지 않았습니다.

그래서 실제로 자주 문제가 발생하는 릴리스, 온콜, 회고 등 핵심 과정에 2~3개 정도의 최소 규칙만 두는 방식으로 정리했습니다.

목적은 완벽한 프로세스를 만드는 것이 아니라 같은 문제 때문에 같은 사람이 계속 고생하는 상황을 줄이는 것이었습니다.

4. 보상은 금액보다 먼저 ‘원칙’을 설명하도록 했습니다

직원들이 모든 사람의 연봉을 알아야 한다는 의미는 아닙니다.

다만 회사가 현금보상, 인센티브, 지분보상 등을 어떤 기준과 원칙으로 운영하는지는 일정 수준 설명할 필요가 있습니다.

특히 기존에 안내한 원칙을 바꿔야 할 때는 사전에 알리고 이유를 함께 설명하도록 했습니다.

보상액 자체에 대한 불만을 완전히 없앨 수는 없습니다.

하지만 회사의 기준이 무엇인지 알 수 없는 불확실성은 줄일 수 있습니다.

중요한 것은 ‘우리 회사에 맞는 규칙’이었다는 점입니다

방향을 네 문장으로 공유하는 것, 결정권자를 명확하게 하는 것, 릴리스와 온콜에 최소 규칙을 두는 것, 보상 원칙을 설명하는 것.

이 네 가지가 모든 회사의 정답은 아닙니다.

OOOOOOO랩스 설문에서 반복적으로 나타난 문제를 기준으로 정한 방식입니다.

다른 회사에서 같은 설문을 하면 전혀 다른 결과가 나올 수도 있습니다.

어떤 회사는 팀장 리더십이 가장 큰 문제일 수 있고, 어떤 회사는 업무량이나 평가·보상이 핵심일 수 있습니다.

그래서 조직진단을 하는 이유는 유행하는 조직문화를 적용하기 위해서가 아닙니다.

우리 회사에서 실제로 무엇부터 고쳐야 하는지 우선순위를 찾기 위해서입니다.

설문 이후에는 ‘뒷말’을 운영의 언어로 바꾸는 것이 중요합니다

조직 안의 뒷말을 모두 없앨 수는 없습니다.

오히려 중요한 것은 그 말 속에서 회사가 개선해야 할 신호를 찾아내는 것입니다.

“또 말이 바뀌었어”라는 불만을 발견했다면 변경금지를 선언하는 것이 아니라 변경 이유와 대안을 공유하는 규칙을 만들 수 있습니다.

“누가 결정하는지 모르겠다”는 말이 반복되면 주요 업무의 결정권자를 정리할 수 있습니다.

“보상은 이야기하기도 어렵다”는 분위기가 있다면 보상금액보다 먼저 회사의 원칙을 설명할 수 있습니다.

그렇게 해야 직원의 불만이 단순한 뒷말로 소비되지 않고 조직을 개선하는 정보가 됩니다.

OKR을 만들었던 회사가 왜 다시 조직진단을 했을까요?

OOOOOOO랩스는 이미 2025년 1월 OKR을 도입했습니다.

그런데 목표관리제도를 만들었다고 조직문제가 모두 해결되는 것은 아닙니다.

목표가 명확해도 의사결정 과정에서 계속 혼선이 생길 수 있습니다.

팀 간 역할이 모호하면 목표를 달성하는 과정에서 다시 갈등이 발생할 수 있습니다.

보상원칙이 불명확하면 성과를 냈는데도 직원이 결과를 납득하지 못할 수 있습니다.

그래서 인사제도는 한 번 만들고 끝나는 프로젝트가 아닙니다.

회사가 성장하고 사람이 바뀌면 그다음 문제가 다시 보입니다.

1차 프로젝트가 목표와 실행방향을 정리하는 작업이었다면, 2차 프로젝트는 그 목표를 실제 직원들이 어떤 환경에서 수행하고 있는지 확인하는 과정에 가까웠습니다.

퇴사가 잦다면, 퇴사자를 분석하기 전에 남아 있는 직원에게 물어볼 수 있습니다

퇴사자가 생기면 퇴사면담부터 떠올립니다.

물론 필요합니다.

하지만 이미 마음을 정리한 사람의 이야기만 듣는 것으로는 부족할 수 있습니다.

아직 회사에 남아 있는 직원들은 지금 어떤 경험을 하고 있는지 함께 확인해야 합니다.

특히 퇴사가 연속해서 발생하고, 조직 안에서 같은 불만이 반복되며, 대표가 여러 사람에게 서로 다른 이야기를 듣고 있다면 한 번쯤은 감이 아니라 데이터를 모아볼 필요가 있습니다.

그 시작은 복잡하지 않아도 됩니다.

익명으로 묻고,

최근 경험을 확인하고,

반복되는 문제를 찾고,

그중 가장 중요한 몇 가지를 운영규칙으로 바꾸면 됩니다.

조직진단의 목적은 문제를 많이 발견하는 것이 아닙니다

설문을 하면 문제는 생각보다 많이 나옵니다.

리더십도 문제이고, 보상도 아쉽고, 프로세스도 부족하며, 성장경로도 명확하지 않을 수 있습니다.

그렇다고 한 번에 모두 고치려고 하면 대표도 직원도 금방 지칩니다.

그래서 더 중요한 것은 우선순위입니다.

지금 이 조직에서 퇴사와 갈등을 가장 크게 만들고 있는 문제가 무엇인지.

그 문제를 줄이기 위해 당장 하나만 바꾼다면 무엇을 바꿀 것인지.

그리고 그 변화를 직원이 실제 업무에서 체감할 수 있는지.

이 질문에 답해야 조직진단이 실제 운영으로 연결됩니다.

OOOOOOO랩스의 2차 프로젝트도 직원설문 결과를 두꺼운 보고서로 끝내는 것이 목적이 아니었습니다.

설문을 통해 조직이 실제로 겪고 있는 문제를 확인하고, 그 결과를 바탕으로 회사가 앞으로 지켜야 할 몇 가지 최소한의 원칙을 만드는 것이 목적이었습니다.

직원이 자꾸 떠나고 회사 안에서 여러 이야기가 돌고 있다면 문제의 원인을 대표 혼자 추측하지 않아도 됩니다.

먼저 물어보면 됩니다.

“지금 우리 회사에서 실제로 가장 힘든 것은 무엇입니까?”

그리고 그 답에서 반복되는 한두 가지를 찾아 회사의 기준으로 바꾸면 됩니다.

작은 회사의 조직진단은 그렇게 시작할 수 있습니다.