연봉 인상 시기부터 평가·보상까지, OO텍스가 인사기준을 만든 과정
작은 회사의 인사제도를 정비한다고 해서 처음부터 복잡한 평가제도나 급여체계를 만들 필요는 없습니다. OO텍스는 직원마다 달랐던 연봉 인상 시기를 통일하고, 세무업무 특성에 맞는 간단한 평가기준을 만들고, 마지막으로 직원에게 연봉 인상 이유를 설명하는 방식까지 정리했습니다. 작은 불편을 하나씩 기준으로 바꾼 사례입니다.
핵심 요약
- 문제 직원마다 연봉 인상 시기가 달라 비교와 오해가 생기고, 대표는 연중 계속 개별 연봉을 결정해야 했습니다.
- 기준 세무업무에서 실제로 중요하게 보는 역할과 태도를 중심으로 단순한 평가기준을 만들고 연봉 인상 판단과 연결했습니다.
- 설명 평가기준을 만드는 것에서 끝내지 않고, 직원에게 “왜 이런 인상률이 결정됐는가”를 설명하는 연봉인상 안내까지 함께 설계했습니다.
작은 회사에서 인사제도를 정비하는 일은 거대한 시스템을 새로 구축하는 것과는 조금 다릅니다.
실제로 현장을 들여다보면 조직 전체가 망가져 있다기보다 작은 기준들이 조금씩 어긋나 있는 경우가 많습니다.
누구는 입사월에 연봉을 올리고, 누구는 연초에 올립니다.
평가는 하고 있지만 기준은 대표의 머릿속에만 있습니다.
연봉 인상률은 결정했는데 직원에게 왜 그렇게 정했는지 설명하기 어렵습니다.
하나하나는 큰 문제처럼 보이지 않습니다.
그래서 오랫동안 그대로 운영되기도 합니다.
하지만 직원 수가 늘어나면 이런 작은 어긋남이 비교와 불만, 대표의 의사결정 부담으로 돌아오기 시작합니다.
작은 회사의 인사제도 개선은 새로운 제도를 많이 만드는 것이 아니라, 그동안 사람마다 다르게 적용되던 기준을 하나씩 정리하는 데서 시작하는 경우가 많습니다.
OO텍스와의 프로젝트도 그렇게 시작했습니다.
“왜 같은 회사인데 연봉 인상 시기가 다르죠?”
OO텍스에서 가장 먼저 확인한 문제 중 하나는 직원마다 연봉 인상 시기가 달랐다는 점입니다.
어떤 직원은 입사한 시점을 기준으로 연봉을 조정하고, 다른 직원은 또 다른 시기에 연봉을 협의하고 있었습니다.
처음에는 큰 문제가 없어 보일 수 있습니다.
직원 수가 적을 때는 대표가 한 명씩 기억해서 챙길 수도 있습니다.
하지만 시간이 지나면서 두 가지 문제가 생깁니다.
첫 번째는 직원의 비교입니다.
“저 직원은 벌써 연봉이 올랐는데 나는 언제지?”
“같은 회사인데 왜 사람마다 시기가 다르지?”
회사가 특별히 누군가를 차별한 것이 아니더라도 운영기준이 다르면 직원은 그 차이를 자신의 방식으로 해석합니다.
두 번째는 대표의 관리부담입니다.
연봉 인상 시기가 제각각이면 대표는 1년에 한 번 연봉을 검토하는 것이 아니라 사실상 연중 계속 누군가의 연봉을 생각해야 합니다.
한 명의 연봉을 결정하면 또 몇 달 뒤 다른 직원의 연봉을 다시 검토합니다.
직원 몇 명일 때는 가능하지만 직원이 늘어날수록 생각보다 많은 에너지가 들어갑니다.
연봉 인상 시기를 통일한다는 것은 행정일정을 맞추는 일에 그치지 않습니다. 직원에게는 같은 운영기준을 적용하고, 대표에게는 연봉 의사결정을 한 시점에 집중할 수 있게 만드는 일입니다.
연봉 인상 시기를 맞추고 나면 다음 질문이 생깁니다
연봉 인상 시기를 통일하는 것 자체는 어렵지 않습니다.
그런데 진짜 문제는 그다음부터입니다.
같은 시기에 모든 직원의 연봉을 검토하려면 자연스럽게 이런 질문이 생깁니다.
“그렇다면 누구의 연봉을 얼마나 올려줘야 하지?”
기준이 없다면 다시 대표의 감으로 돌아갑니다.
일을 잘한다고 느껴지는 직원, 평소 대표와 소통을 많이 한 직원, 최근에 눈에 띄는 성과를 만든 직원에게 상대적으로 높은 인상률을 줄 수 있습니다.
대표 입장에서는 나름의 판단 근거가 있습니다.
하지만 그것이 문서화되어 있지 않다면 직원은 알 수 없습니다.
그래서 연봉 인상 시기를 정리한 다음에는 평가기준을 만드는 작업이 필요했습니다.
세무팀 직원은 무엇을 기준으로 평가해야 할까요?
OO텍스는 세무 기장을 담당하는 직원이 중심이 되는 회사입니다.
그렇다면 평가제도 역시 세무업무의 실제 모습을 반영해야 합니다.
다른 회사의 평가표를 가져와 ‘도전정신’, ‘창의성’, ‘리더십’ 같은 항목을 그대로 넣는다고 좋은 평가가 되는 것은 아닙니다.
OO텍스의 직원들이 실제로 어떤 일을 하고, 대표가 어떤 직원을 ‘일 잘한다’고 생각하는지를 먼저 살펴봤습니다.
그리고 세무 기장 직원에게 필요한 기본적인 역할과 업무태도를 중심으로 평가기준을 만들었습니다.
중요한 것은 항목을 많이 만드는 것이 아니었습니다.
직원도 이해할 수 있고 대표도 실제 업무장면을 떠올리며 평가할 수 있는 정도면 충분했습니다.
평가표를 본 직원이 이렇게 이해할 수 있어야 합니다.
“아, 우리 회사는 이런 업무와 태도를 중요하게 보는구나.”
대표 역시 평가하면서 이렇게 판단할 수 있어야 합니다.
“내가 이 직원에게 좋은 평가를 주는 이유가 이것이구나.”
작은 회사의 평가제도는 새로운 기준을 만드는 일이라기보다 대표가 이미 중요하게 생각하고 있던 ‘일의 기준’을 직원도 알 수 있는 언어로 바꾸는 일에 가깝습니다.
평가기준이 생기자 연봉 결정도 조금 쉬워졌습니다
평가기준이 없을 때 연봉 인상은 매우 어려운 결정입니다.
대표는 직원마다 머릿속으로 비교해야 합니다.
“A직원은 올해 꽤 잘했는데.”
“B직원은 요즘 좋아지고 있고.”
“C직원은 오래 다녔으니 조금 더 올려줘야 하나?”
이런 판단이 반복되면 연봉 결정 자체가 큰 스트레스가 됩니다.
평가기준이 생기면 최소한 출발점은 달라집니다.
직원이 어떤 역할을 얼마나 수행했는지, 회사가 중요하게 보는 행동을 어느 정도 보여줬는지를 기준으로 이야기할 수 있습니다.
평가가 완벽하게 객관적이 되는 것은 아닙니다.
인사평가에는 평가자의 판단이 들어갈 수밖에 없습니다.
다만 대표의 머릿속에만 있던 판단이 직원도 알 수 있는 기준으로 바뀐다는 점이 중요합니다.
그런데 평가표만 만들어서는 부족했습니다
여기까지만 해도 일반적인 평가·보상제도의 모습은 어느 정도 갖춰집니다.
평가기준이 있고, 평가결과가 있고, 그 결과를 참고해 연봉 인상률을 결정합니다.
하지만 OO텍스에서는 여기서 한 가지 질문이 더 나왔습니다.
“B직원은 4% 올리고 A직원은 5%를 올리기로 했는데, 이 차이를 직원에게 어떻게 설명해야 하죠?”
좋은 질문이었습니다.
평가제도를 만든 회사에서도 실제로 가장 어려워하는 부분이 바로 이 지점입니다.
평가표에는 숫자가 있습니다.
연봉인상안에도 숫자가 있습니다.
그런데 직원은 숫자만 받으면 다시 질문합니다.
“왜 저는 이 정도인가요?”
평가기준과 프로세스가 있다고 해서 직원이 자동으로 납득하는 것은 아닙니다.
평가제도는 평가결과를 만드는 데서 끝나지만, 보상제도는 그 결과를 직원이 이해할 수 있도록 설명할 때 비로소 완성됩니다.
“이번 연봉을 이렇게 인상한 이유가 있습니다”
작은 회사에서 연봉협상은 단순히 숫자를 전달하는 시간이 아닙니다.
직원은 그 숫자를 통해 회사가 자신을 어떻게 평가하고 있는지를 읽습니다.
연봉이 4% 올랐다는 사실보다 더 궁금한 것은 이런 것일 수 있습니다.
“왜 4%지?”
“대표는 내 지난 1년을 어떻게 본 거지?”
“더 잘하면 다음에는 달라질 수 있나?”
그래서 OO텍스에서는 직원에게 전달하는 간단한 연봉인상 안내를 함께 만들었습니다.
복잡한 문서는 아니었습니다.
크게 세 가지 정도면 충분했습니다.
- 이번 연봉 인상률이 어떤 기준으로 결정됐는가
- 지난 1년 동안 어떤 부분을 긍정적으로 평가했는가
- 앞으로 회사가 어떤 역할과 성장을 기대하는가
직원에게 점수표만 보여주는 것이 아니라 평가와 연봉 사이의 논리를 설명할 수 있게 만든 것입니다.
직원 입장에서도 단순히 “올해는 이만큼 올랐습니다”라는 통보와는 다릅니다.
회사에서 자신의 지난 1년을 어떻게 보고 있는지 알 수 있고, 다음 연봉조정 때 무엇이 중요할지도 확인할 수 있습니다.
연봉 차이를 없애는 것이 공정한 것은 아닙니다
작은 회사에서는 직원 간 불만을 줄이기 위해 모두에게 비슷한 수준의 인상률을 적용하고 싶어질 때가 있습니다.
그러면 설명하기도 편합니다.
하지만 성과와 역할 차이가 분명한데 모든 직원에게 똑같이 적용하면 오히려 다른 형태의 불공정이 생길 수도 있습니다.
일을 더 많이 한 직원, 책임이 커진 직원, 높은 성과를 낸 직원 입장에서는 이렇게 느낄 수 있습니다.
“잘해도 똑같은데 왜 더 해야 하지?”
따라서 중요한 것은 차이를 없애는 것만이 아닙니다.
차이가 있다면 어떤 기준 때문에 차이가 발생했는지 설명할 수 있어야 합니다.
OO텍스에서 평가표와 연봉인상 안내를 함께 만든 이유도 여기에 있습니다.
작은 회사에서는 ‘설명 가능한 인사제도’가 중요합니다
인사제도를 만들다 보면 제도 자체를 정교하게 만드는 데 집중하기 쉽습니다.
평가항목을 세분화하고, 점수를 만들고, 가중치를 정하고, 연봉 인상률표를 만듭니다.
하지만 직원이 그 제도를 이해하지 못한다면 실제 운영에서는 또 다른 문제가 생깁니다.
“왜 이 항목을 평가하는지 모르겠어요.”
“왜 이 점수를 받았는지 모르겠어요.”
“왜 이 연봉이 됐는지 모르겠어요.”
결국 제도가 있다는 것과 제도가 작동한다는 것은 다릅니다.
작은 회사일수록 평가와 보상에 대한 완벽한 수학적 공식을 만들기 어렵습니다.
대신 최소한 대표가 직원에게 이렇게 말할 수 있어야 합니다.
“우리는 이런 기준으로 평가했고, 당신의 지난 1년은 이렇게 봤으며, 그래서 이번 연봉을 이렇게 결정했습니다.”
저는 이것이 작은 회사의 평가·보상제도에서 상당히 중요한 기준이라고 생각합니다.
OO텍스에서 바꾼 것은 사실 세 가지뿐이었습니다
OO텍스의 인사제도를 거창하게 보면 복잡한 변화처럼 보일 수 있습니다.
하지만 실제로 정리해보면 크게 세 가지였습니다.
1. 직원마다 달랐던 연봉 인상 시기를 정리했습니다
사람마다 다른 방식으로 관리하던 연봉조정을 회사의 일정으로 바꿨습니다.
2. 대표 머릿속에 있던 평가기준을 꺼냈습니다
세무업무에서 회사가 실제로 중요하게 생각하는 역할과 태도를 직원도 알 수 있는 간단한 평가표로 만들었습니다.
3. 연봉 인상 결과를 설명하는 방법을 만들었습니다
숫자를 통보하는 데서 끝내지 않고 평가결과, 인상 이유, 다음 기대역할을 함께 설명하도록 정리했습니다.
각각 따로 보면 아주 작은 변화입니다.
하지만 세 가지가 연결되면 회사 운영방식은 상당히 달라집니다.
같은 시기에 평가하고 → 같은 기준으로 판단하고 → 그 결과를 설명하는 구조가 만들어지기 때문입니다.
작은 회사를 바꾸는 것은 의외로 이런 작은 기준입니다
작은 회사에 인사제도를 만들 때 처음부터 완벽한 평가시스템이나 정교한 급여테이블을 만들 필요는 없습니다.
실제로 회사를 힘들게 하는 것은 거대한 문제가 아니라 매년 반복되고 있는 작은 불편일 때가 많습니다.
대표가 매번 고민해야 하는 일.
직원들이 계속 비교하는 일.
설명하려고 하면 말이 막히는 일.
그런 일을 하나씩 찾아 기준으로 바꾸면 됩니다.
연봉 인상 시기를 하나로 맞추는 것.
간단한 평가표 하나를 만드는 것.
직원에게 연봉 인상 이유를 설명하는 문서 한 장을 만드는 것.
겉으로 보면 아주 작은 변화입니다.
하지만 그 안에서는 직원의 신뢰, 대표의 판단기준, 회사의 운영방식이 함께 바뀝니다.
작은 회사의 인사제도는 제도를 많이 만드는 것이 아니라 대표가 반복해서 고민하던 일을 ‘회사 기준’으로 바꾸는 과정입니다.
우리 회사도 매년 같은 문제를 반복하고 있다면 거대한 인사제도부터 고민할 필요는 없습니다.
먼저 대표가 매번 개별적으로 판단해야 하는 일이 무엇인지 찾아보면 됩니다.
“왜 사람마다 다르게 하고 있지?”
“이건 어떤 기준으로 결정하고 있지?”
“직원에게 이 결정을 설명할 수 있나?”
이 세 가지 질문에 답하기 어려운 부분이 있다면, 바로 그곳이 우리 회사에서 다음으로 정리해야 할 인사제도의 출발점일 수 있습니다.
자주 묻는 질문
작은 회사에서 평가제도와 연봉 인상 기준은 어떻게 연결하는 것이 좋을까요?
먼저 회사가 실제로 중요하게 보는 업무성과와 역할, 업무태도를 간단한 평가기준으로 정리하는 것이 좋습니다. 이후 평가결과를 연봉 결정의 참고기준으로 활용하되 단순히 점수에 따라 기계적으로 인상률을 정하기보다 회사 실적, 현재 급여수준, 역할 변화 등을 함께 검토할 수 있습니다. 중요한 것은 최종 결정 후 직원에게 어떤 기준으로 평가했고 왜 해당 연봉 인상률이 결정됐는지를 일관되게 설명할 수 있는 구조를 만드는 것입니다.
연봉 인상 시기부터 평가·보상까지, OO텍스가 인사기준을 만든 과정
작은 회사의 인사제도를 정비한다고 해서 처음부터 복잡한 평가제도나 급여체계를 만들 필요는 없습니다. OO텍스는 직원마다 달랐던 연봉 인상 시기를 통일하고, 세무업무 특성에 맞는 간단한 평가기준을 만들고, 마지막으로 직원에게 연봉 인상 이유를 설명하는 방식까지 정리했습니다. 작은 불편을 하나씩 기준으로 바꾼 사례입니다.
핵심 요약
작은 회사에서 인사제도를 정비하는 일은 거대한 시스템을 새로 구축하는 것과는 조금 다릅니다.
실제로 현장을 들여다보면 조직 전체가 망가져 있다기보다 작은 기준들이 조금씩 어긋나 있는 경우가 많습니다.
누구는 입사월에 연봉을 올리고, 누구는 연초에 올립니다.
평가는 하고 있지만 기준은 대표의 머릿속에만 있습니다.
연봉 인상률은 결정했는데 직원에게 왜 그렇게 정했는지 설명하기 어렵습니다.
하나하나는 큰 문제처럼 보이지 않습니다.
그래서 오랫동안 그대로 운영되기도 합니다.
하지만 직원 수가 늘어나면 이런 작은 어긋남이 비교와 불만, 대표의 의사결정 부담으로 돌아오기 시작합니다.
OO텍스와의 프로젝트도 그렇게 시작했습니다.
“왜 같은 회사인데 연봉 인상 시기가 다르죠?”
OO텍스에서 가장 먼저 확인한 문제 중 하나는 직원마다 연봉 인상 시기가 달랐다는 점입니다.
어떤 직원은 입사한 시점을 기준으로 연봉을 조정하고, 다른 직원은 또 다른 시기에 연봉을 협의하고 있었습니다.
처음에는 큰 문제가 없어 보일 수 있습니다.
직원 수가 적을 때는 대표가 한 명씩 기억해서 챙길 수도 있습니다.
하지만 시간이 지나면서 두 가지 문제가 생깁니다.
첫 번째는 직원의 비교입니다.
“저 직원은 벌써 연봉이 올랐는데 나는 언제지?”
“같은 회사인데 왜 사람마다 시기가 다르지?”
회사가 특별히 누군가를 차별한 것이 아니더라도 운영기준이 다르면 직원은 그 차이를 자신의 방식으로 해석합니다.
두 번째는 대표의 관리부담입니다.
연봉 인상 시기가 제각각이면 대표는 1년에 한 번 연봉을 검토하는 것이 아니라 사실상 연중 계속 누군가의 연봉을 생각해야 합니다.
한 명의 연봉을 결정하면 또 몇 달 뒤 다른 직원의 연봉을 다시 검토합니다.
직원 몇 명일 때는 가능하지만 직원이 늘어날수록 생각보다 많은 에너지가 들어갑니다.
연봉 인상 시기를 맞추고 나면 다음 질문이 생깁니다
연봉 인상 시기를 통일하는 것 자체는 어렵지 않습니다.
그런데 진짜 문제는 그다음부터입니다.
같은 시기에 모든 직원의 연봉을 검토하려면 자연스럽게 이런 질문이 생깁니다.
“그렇다면 누구의 연봉을 얼마나 올려줘야 하지?”
기준이 없다면 다시 대표의 감으로 돌아갑니다.
일을 잘한다고 느껴지는 직원, 평소 대표와 소통을 많이 한 직원, 최근에 눈에 띄는 성과를 만든 직원에게 상대적으로 높은 인상률을 줄 수 있습니다.
대표 입장에서는 나름의 판단 근거가 있습니다.
하지만 그것이 문서화되어 있지 않다면 직원은 알 수 없습니다.
그래서 연봉 인상 시기를 정리한 다음에는 평가기준을 만드는 작업이 필요했습니다.
세무팀 직원은 무엇을 기준으로 평가해야 할까요?
OO텍스는 세무 기장을 담당하는 직원이 중심이 되는 회사입니다.
그렇다면 평가제도 역시 세무업무의 실제 모습을 반영해야 합니다.
다른 회사의 평가표를 가져와 ‘도전정신’, ‘창의성’, ‘리더십’ 같은 항목을 그대로 넣는다고 좋은 평가가 되는 것은 아닙니다.
OO텍스의 직원들이 실제로 어떤 일을 하고, 대표가 어떤 직원을 ‘일 잘한다’고 생각하는지를 먼저 살펴봤습니다.
그리고 세무 기장 직원에게 필요한 기본적인 역할과 업무태도를 중심으로 평가기준을 만들었습니다.
중요한 것은 항목을 많이 만드는 것이 아니었습니다.
직원도 이해할 수 있고 대표도 실제 업무장면을 떠올리며 평가할 수 있는 정도면 충분했습니다.
평가표를 본 직원이 이렇게 이해할 수 있어야 합니다.
“아, 우리 회사는 이런 업무와 태도를 중요하게 보는구나.”
대표 역시 평가하면서 이렇게 판단할 수 있어야 합니다.
“내가 이 직원에게 좋은 평가를 주는 이유가 이것이구나.”
평가기준이 생기자 연봉 결정도 조금 쉬워졌습니다
평가기준이 없을 때 연봉 인상은 매우 어려운 결정입니다.
대표는 직원마다 머릿속으로 비교해야 합니다.
“A직원은 올해 꽤 잘했는데.”
“B직원은 요즘 좋아지고 있고.”
“C직원은 오래 다녔으니 조금 더 올려줘야 하나?”
이런 판단이 반복되면 연봉 결정 자체가 큰 스트레스가 됩니다.
평가기준이 생기면 최소한 출발점은 달라집니다.
직원이 어떤 역할을 얼마나 수행했는지, 회사가 중요하게 보는 행동을 어느 정도 보여줬는지를 기준으로 이야기할 수 있습니다.
평가가 완벽하게 객관적이 되는 것은 아닙니다.
인사평가에는 평가자의 판단이 들어갈 수밖에 없습니다.
다만 대표의 머릿속에만 있던 판단이 직원도 알 수 있는 기준으로 바뀐다는 점이 중요합니다.
그런데 평가표만 만들어서는 부족했습니다
여기까지만 해도 일반적인 평가·보상제도의 모습은 어느 정도 갖춰집니다.
평가기준이 있고, 평가결과가 있고, 그 결과를 참고해 연봉 인상률을 결정합니다.
하지만 OO텍스에서는 여기서 한 가지 질문이 더 나왔습니다.
“B직원은 4% 올리고 A직원은 5%를 올리기로 했는데, 이 차이를 직원에게 어떻게 설명해야 하죠?”
좋은 질문이었습니다.
평가제도를 만든 회사에서도 실제로 가장 어려워하는 부분이 바로 이 지점입니다.
평가표에는 숫자가 있습니다.
연봉인상안에도 숫자가 있습니다.
그런데 직원은 숫자만 받으면 다시 질문합니다.
“왜 저는 이 정도인가요?”
평가기준과 프로세스가 있다고 해서 직원이 자동으로 납득하는 것은 아닙니다.
“이번 연봉을 이렇게 인상한 이유가 있습니다”
작은 회사에서 연봉협상은 단순히 숫자를 전달하는 시간이 아닙니다.
직원은 그 숫자를 통해 회사가 자신을 어떻게 평가하고 있는지를 읽습니다.
연봉이 4% 올랐다는 사실보다 더 궁금한 것은 이런 것일 수 있습니다.
“왜 4%지?”
“대표는 내 지난 1년을 어떻게 본 거지?”
“더 잘하면 다음에는 달라질 수 있나?”
그래서 OO텍스에서는 직원에게 전달하는 간단한 연봉인상 안내를 함께 만들었습니다.
복잡한 문서는 아니었습니다.
크게 세 가지 정도면 충분했습니다.
직원에게 점수표만 보여주는 것이 아니라 평가와 연봉 사이의 논리를 설명할 수 있게 만든 것입니다.
직원 입장에서도 단순히 “올해는 이만큼 올랐습니다”라는 통보와는 다릅니다.
회사에서 자신의 지난 1년을 어떻게 보고 있는지 알 수 있고, 다음 연봉조정 때 무엇이 중요할지도 확인할 수 있습니다.
연봉 차이를 없애는 것이 공정한 것은 아닙니다
작은 회사에서는 직원 간 불만을 줄이기 위해 모두에게 비슷한 수준의 인상률을 적용하고 싶어질 때가 있습니다.
그러면 설명하기도 편합니다.
하지만 성과와 역할 차이가 분명한데 모든 직원에게 똑같이 적용하면 오히려 다른 형태의 불공정이 생길 수도 있습니다.
일을 더 많이 한 직원, 책임이 커진 직원, 높은 성과를 낸 직원 입장에서는 이렇게 느낄 수 있습니다.
“잘해도 똑같은데 왜 더 해야 하지?”
따라서 중요한 것은 차이를 없애는 것만이 아닙니다.
차이가 있다면 어떤 기준 때문에 차이가 발생했는지 설명할 수 있어야 합니다.
OO텍스에서 평가표와 연봉인상 안내를 함께 만든 이유도 여기에 있습니다.
작은 회사에서는 ‘설명 가능한 인사제도’가 중요합니다
인사제도를 만들다 보면 제도 자체를 정교하게 만드는 데 집중하기 쉽습니다.
평가항목을 세분화하고, 점수를 만들고, 가중치를 정하고, 연봉 인상률표를 만듭니다.
하지만 직원이 그 제도를 이해하지 못한다면 실제 운영에서는 또 다른 문제가 생깁니다.
“왜 이 항목을 평가하는지 모르겠어요.”
“왜 이 점수를 받았는지 모르겠어요.”
“왜 이 연봉이 됐는지 모르겠어요.”
결국 제도가 있다는 것과 제도가 작동한다는 것은 다릅니다.
작은 회사일수록 평가와 보상에 대한 완벽한 수학적 공식을 만들기 어렵습니다.
대신 최소한 대표가 직원에게 이렇게 말할 수 있어야 합니다.
“우리는 이런 기준으로 평가했고, 당신의 지난 1년은 이렇게 봤으며, 그래서 이번 연봉을 이렇게 결정했습니다.”
저는 이것이 작은 회사의 평가·보상제도에서 상당히 중요한 기준이라고 생각합니다.
OO텍스에서 바꾼 것은 사실 세 가지뿐이었습니다
OO텍스의 인사제도를 거창하게 보면 복잡한 변화처럼 보일 수 있습니다.
하지만 실제로 정리해보면 크게 세 가지였습니다.
1. 직원마다 달랐던 연봉 인상 시기를 정리했습니다
사람마다 다른 방식으로 관리하던 연봉조정을 회사의 일정으로 바꿨습니다.
2. 대표 머릿속에 있던 평가기준을 꺼냈습니다
세무업무에서 회사가 실제로 중요하게 생각하는 역할과 태도를 직원도 알 수 있는 간단한 평가표로 만들었습니다.
3. 연봉 인상 결과를 설명하는 방법을 만들었습니다
숫자를 통보하는 데서 끝내지 않고 평가결과, 인상 이유, 다음 기대역할을 함께 설명하도록 정리했습니다.
각각 따로 보면 아주 작은 변화입니다.
하지만 세 가지가 연결되면 회사 운영방식은 상당히 달라집니다.
같은 시기에 평가하고 → 같은 기준으로 판단하고 → 그 결과를 설명하는 구조가 만들어지기 때문입니다.
작은 회사를 바꾸는 것은 의외로 이런 작은 기준입니다
작은 회사에 인사제도를 만들 때 처음부터 완벽한 평가시스템이나 정교한 급여테이블을 만들 필요는 없습니다.
실제로 회사를 힘들게 하는 것은 거대한 문제가 아니라 매년 반복되고 있는 작은 불편일 때가 많습니다.
대표가 매번 고민해야 하는 일.
직원들이 계속 비교하는 일.
설명하려고 하면 말이 막히는 일.
그런 일을 하나씩 찾아 기준으로 바꾸면 됩니다.
연봉 인상 시기를 하나로 맞추는 것.
간단한 평가표 하나를 만드는 것.
직원에게 연봉 인상 이유를 설명하는 문서 한 장을 만드는 것.
겉으로 보면 아주 작은 변화입니다.
하지만 그 안에서는 직원의 신뢰, 대표의 판단기준, 회사의 운영방식이 함께 바뀝니다.
우리 회사도 매년 같은 문제를 반복하고 있다면 거대한 인사제도부터 고민할 필요는 없습니다.
먼저 대표가 매번 개별적으로 판단해야 하는 일이 무엇인지 찾아보면 됩니다.
“왜 사람마다 다르게 하고 있지?”
“이건 어떤 기준으로 결정하고 있지?”
“직원에게 이 결정을 설명할 수 있나?”
이 세 가지 질문에 답하기 어려운 부분이 있다면, 바로 그곳이 우리 회사에서 다음으로 정리해야 할 인사제도의 출발점일 수 있습니다.
자주 묻는 질문
작은 회사에서 평가제도와 연봉 인상 기준은 어떻게 연결하는 것이 좋을까요?
먼저 회사가 실제로 중요하게 보는 업무성과와 역할, 업무태도를 간단한 평가기준으로 정리하는 것이 좋습니다. 이후 평가결과를 연봉 결정의 참고기준으로 활용하되 단순히 점수에 따라 기계적으로 인상률을 정하기보다 회사 실적, 현재 급여수준, 역할 변화 등을 함께 검토할 수 있습니다. 중요한 것은 최종 결정 후 직원에게 어떤 기준으로 평가했고 왜 해당 연봉 인상률이 결정됐는지를 일관되게 설명할 수 있는 구조를 만드는 것입니다.