퇴사가 반복되면 회사에 노하우가 쌓이지 않습니다

직원이 퇴사할 때 회사에서 빠져나가는 것은 한 사람의 노동력만이 아닙니다.

그 직원이 가지고 있던 업무경험과 고객정보, 거래처 대응방법, 문제해결 경험도 함께 빠져나갑니다.

후임자가 들어오면 다시 처음부터 배우게 됩니다.

예전에 이미 겪었던 시행착오를 다시 겪고, 예전에 해결했던 문제를 다시 고민합니다.

원래라면 1시간이면 끝날 일을 3시간 동안 찾고, 선배 직원은 새로운 사람에게 같은 내용을 다시 설명합니다.

채용비용과 교육비용도 반복됩니다.

이런 상황이 장기간 지속되면 회사의 성장속도도 느려질 수밖에 없습니다.

따라서 평균 근속연수가 짧다면 단순히 “요즘 사람들은 오래 안 다닌다”고 생각하기보다 왜 사람들이 우리 회사를 빨리 떠나는지부터 확인해야 합니다.

첫 번째, 직원을 존중하는 것부터 시작하세요

직원을 오래 다니게 만드는 첫 번째 조건은 의외로 거창하지 않습니다.

기본적인 존중입니다.

대표님들에게는 직원을 고객처럼 대한다고 생각해보세요라고 이야기할 때가 있습니다.

고객에게는 쉽게 하지 않는 행동을 직원에게는 아무렇지 않게 하는 경우가 있기 때문입니다.

• 고객에게 함부로 말하지 않습니다.
• 고객에게 자신의 감정기복을 그대로 보여주지 않습니다.
• 고객을 무시하거나 거만하게 대하지 않습니다.
• 고객 앞에서 다른 고객의 험담을 하지 않습니다.

직원에게도 비슷한 기준이 필요합니다.

대표가 직원에게 화를 내고, 사람에 따라 말투를 다르게 하고, 다른 직원의 험담을 한다면 직원은 자신도 언젠가 같은 방식으로 대우받을 것이라고 생각합니다.

신뢰는 이런 작은 행동에서 무너집니다.

그리고 한 가지를 더 생각할 필요가 있습니다.

오늘의 직원은 언젠가 회사의 고객이 될 수도 있고, 거래처나 발주처 직원으로 다시 만날 수도 있습니다.

좋은 관계를 유지할 이유는 충분합니다.

두 번째, 직원에게 회사가 어디로 가는지 설명하세요

직원을 투자자처럼 생각해볼 수도 있습니다.

직원은 매일 자신의 시간과 경력의 상당 부분을 회사에 투자합니다.

그렇다면 직원 입장에서는 이런 질문을 할 수밖에 없습니다.

“이 회사에서 계속 일하면 나는 어떻게 되는가?”

이 질문에 회사가 답을 주어야 합니다.

• 회사는 앞으로 어느 시장에서 무엇을 하려고 하는가
• 현재 사업은 실제로 어느 정도 성장하고 있는가
• 회사가 어려움을 겪고 있다면 어떻게 해결할 것인가
• 그 과정에서 직원에게 어떤 역할을 기대하는가
• 회사가 성장하면 직원에게 어떤 기회가 생기는가

말만으로 “우리 회사 잘될 거예요”라고 이야기하는 것보다 매출이나 고객 수, 신규사업 진행상황처럼 확인할 수 있는 정보를 함께 보여주는 것이 좋습니다.

회사가 어려운 상황이라면 현실을 숨기기보다 상황과 계획을 함께 설명하는 것이 낫습니다.

세 번째, 직원이 언제 동기부여되고 언제 지치는지 확인하세요

근속을 늘린다고 하면 가장 먼저 연봉과 복지를 떠올리기 쉽습니다.

물론 중요합니다.

하지만 직원이 회사를 떠나는 이유는 하나가 아닙니다.

채용할 때 기대했던 조건과 실제 조건이 달랐을 수도 있습니다.

상사와의 소통이 어려울 수도 있고, 특정 직원에게만 업무가 몰릴 수도 있습니다.

평가결과가 납득되지 않거나 아무리 일을 잘해도 보상이 달라지지 않는다고 느낄 수도 있습니다.

그래서 회사는 직원이 동기부여되는 순간뿐 아니라 동기가 꺾이는 순간을 확인해야 합니다.

• 입사할 때 약속한 조건이 지켜지는가
• 업무량과 업무분장은 적정한가
• 상사와 필요한 소통과 피드백이 이루어지는가
• 성과에 따른 평가와 보상이 납득 가능한가
• 성장할 기회가 있는가
• 조직 안에서 소속감을 느끼고 있는가

거창한 직원만족도 조사가 아니어도 됩니다.

정기적인 1:1 면담이나 간단한 설문, 퇴사자 인터뷰만으로도 반복해서 나오는 문제를 찾을 수 있습니다.

네 번째, 회사의 기본체계를 만들어야 합니다

근속연수가 짧은 회사의 이야기를 들어보면 자주 등장하는 표현이 있습니다.

“주먹구구식이에요.”
“대표님 마음에 따라 달라져요.”
“누구는 되고 누구는 안 돼요.”
“평가와 보상기준이 없어요.”
“입사했는데 아무것도 알려주는 사람이 없었어요.”

이런 이야기가 반복된다면 회사의 기본체계부터 점검해야 합니다.

그런데 대표님들에게 “회사를 체계적으로 만드세요”라고 이야기하면 상당히 막막해합니다.

무엇부터 만들어야 할지 모르기 때문입니다.

가장 쉬운 시작은 대표와 기존 직원의 머릿속에만 있는 것을 문서 밖으로 꺼내는 것입니다.

체계화는 아주 사소한 것부터 시작하면 됩니다

새 문서를 하나 열어보세요.

그리고 신규입사자가 우리 회사에 처음 출근했다고 생각하고 기본적인 것부터 적습니다.

• 회사 위치와 출입방법
• 출퇴근시간과 점심시간
• 휴가를 신청하는 방법
• 누구에게 무엇을 보고해야 하는지
• 업무자료는 어디에 저장하는지
• 회사에서 제공하는 복리후생은 무엇인지
• 문제가 생기면 누구에게 이야기해야 하는지

이렇게 하나씩 적다 보면 회사생활가이드가 만들어집니다.

이 문서 자체가 작은 회사의 기본체계가 될 수 있습니다.

그다음에는 아직 없는 제도를 하나씩 채우면 됩니다.

평가제도가 없다면 평가기준을 만들고, 연봉을 그때그때 정하고 있다면 보상기준을 만듭니다.

업무분장이 불분명하다면 누가 무엇을 담당하는지 정리합니다.

사실 작은 회사에도 평가와 보상은 이미 존재합니다

“우리 회사는 평가제도가 없습니다”라고 이야기하는 회사도 실제로는 직원을 평가하고 있습니다.

다만 문서화되지 않았을 뿐입니다.

대표의 머릿속에서는 이런 판단이 이루어집니다.

“홍길동은 일을 잘한다.”
“우리 회사에서는 세 번째 정도로 잘하는 직원이다.”
“그러면 이번에 연봉을 5% 정도 올려줘야겠다.”

이것도 평가이고 보상입니다.

문제는 판단기준이 대표의 머릿속에만 있다는 것입니다.

직원은 자신이 왜 5% 인상됐는지 모릅니다. 옆 직원이 왜 8% 올랐는지도 알 수 없습니다.

대표가 바뀌거나 상황이 달라지면 기준도 달라질 수 있습니다.

평균 근속연수보다 더 중요한 것을 봐야 합니다

평균 근속연수가 길다고 무조건 좋은 회사도 아니고 짧다고 무조건 문제가 있는 회사도 아닙니다.

중요한 것은 왜 그런 숫자가 나왔는지입니다.

최근 사업이 성장하면서 신규채용을 크게 늘렸다면 평균 근속연수는 짧아질 수 있습니다.

반대로 매년 많은 직원을 채용하지만 비슷한 수만큼 퇴사하고 있다면 원인을 찾아야 합니다.

그래서 평균 근속연수와 함께 다음 지표를 같이 보는 것이 좋습니다.

• 입사 3개월 이내 퇴사율
• 입사 1년 이내 퇴사율
• 부서별 퇴사율
• 직급별·직군별 퇴사율
• 퇴사사유
• 핵심인재 퇴사 여부

이렇게 봐야 단순히 “우리 회사 평균 근속연수가 2년밖에 안 된다”에서 끝나지 않고 실제 어떤 부분을 개선해야 하는지 찾을 수 있습니다.

근속을 늘리는 것은 사람을 붙잡는 일이 아닙니다

직원의 근속기간을 늘리겠다고 퇴사하려는 사람을 무조건 붙잡는 것은 좋은 방법이 아닙니다.

회사가 해야 할 일은 좋은 직원이 계속 다닐 이유를 만드는 것입니다.

직원을 존중하고, 회사가 어디로 가는지 설명하고, 직원이 언제 힘들어지는지 살펴보고, 업무와 인사의 기준을 하나씩 만들어야 합니다.

이런 기본이 만들어지면 직원은 회사생활을 예측할 수 있습니다.

누구에게 물어봐야 할지, 어떤 행동이 인정받는지, 일을 잘하면 어떻게 보상받는지, 회사가 앞으로 어디로 가는지를 알 수 있습니다.

그 예측 가능성이 회사에 대한 신뢰로 이어집니다.

그리고 그 신뢰가 직원이 회사를 조금 더 오래 다닐 수 있는 이유가 됩니다.

그렇다면 근속연수는 무조건 길수록 좋을까요

그렇지는 않습니다.

평균 근속연수가 짧을 때 문제가 있을 수 있는 것처럼 지나치게 오래 근무한 직원이 많을 때도 다른 문제가 생길 수 있습니다.

변화를 거부하거나, 외부와 비교하지 않는 문화가 생기거나, 오래 다녔다는 이유로 비공식적인 영향력이 커질 수도 있습니다.

결국 회사가 봐야 할 것은 단순히 근속연수의 길고 짧음이 아닙니다.

좋은 사람이 들어오고, 성장하고, 적정한 기간 동안 회사와 함께하면서 회사의 노하우와 경쟁력이 계속 쌓이고 있는가를 봐야 합니다.

다음 글에서는 반대로 근속연수가 길 때 조직에서 발생할 수 있는 문제를 살펴보겠습니다.