승진은 연봉인상, 성과급과 더불어 HR에서 중요한 동기부여 도구에 해당합니다. 하지만, 최근에는 승진은 그 중요성이 낮아지고 있는 것 같습니다. 아래 사례를 함께 생각해 보시죠.
사례)
A사의 승진제도는 승진 요건이 갖춰진 직원이 승진 지원을 하고 승진 심의를 통해 승진자를 결정하는 구조다.
A사의 홍길동씨는 괜찮은 연봉을 받고 있고 적당한 업무량에 칼퇴근하는 직장생활을 하고 있다. 인사 평가와 회사 내 평판도 보통 이상은 된다. 팀장과의 관계도 좋고 주변 동료와의 관계도 좋다. 100%라고 할 수는 없지만 100%에 근접하게 만족스러운 직장생활을 하고 있다.
다만, 홍길동씨가 마지막으로 승진한 게 6년 전 일이다. 승진 요건은 진작에 갖춰졌지만, 승진 지원을 하고 있지 않다. 승진에 따른 연봉 인상도 생각보다 적고 승진하면 더 많은 역할과 업무가 할당될게 뻔하다고 생각한다. 더 많은 역할과 업무를 하다 보면 모두 잘하기 힘들고 그러다 윗사람 눈 밖에 나서 정리해고 당한 사람을 여러 명 봤다. 그리고 승진 절차도 승진을 하기 싫게 만든다. 승진지원서를 작성하는 것도 까다롭고 승진 면접도 두 번이나 봐야 한다. 면접을 잘 보려고 성과를 포장하는 것도 마음에 들지 않는다.
홍길동씨는 승진을 마음에서 지웠다. 그랬더니 회사 생활이 너무 여유롭고 정치질할 일도 없고 억지로 잘 보이려고 하지 않아서 마음이 편하다.
회사는 직원이 성장할수록 더 큰 역할을 수행하기를 바랍니다. 역할에 맞는 보상도 제공하죠. 큰 역할과 보상으로 만족감을 얻기 위해 직장인 더 성장하기를 바랍니다. 이것을 제도로 만든 것이 승진입니다. 그런데 홍길동씨 같은 직장인은 점점 늘어가고 있습니다. 더 이상 승진은 동기부여 수단으로 작동하지 않습니다.
이 상황에서 회사는 뭘 해야 할까요?
1) 승진 후 업무 부담을 조절하고 안정적인 직무 보장
승진이 곧 업무 부담 증가나 책임 증가로 이어지는 것을 최소화합니다. 승진 후에 과도한 업무를 떠맡지 않도록 일정 수준에서 안정적인 직무를 유지할 수 있도록 회사가 신경 쓰면 어떨까요? 홍길동씨는 승진을 긍정적으로 생각할 수 있을 것입니다. 이 부분은 현실적으로 승진자에게 원하는 바가 아니기 때문에 어려울 수 있습니다. 그래서 역할과 업무를 조금씩 확장해서 승진자가 적응할 시간을 주고 감당 가능한 범위를 알아내서 그 정도까지만 일과 역할을 주는 것이 현실적입니다.
- 감당 가능한 범위를 알아내는 간단한 방법 : 승진자가 이전보다 표정이 어둡거나 신경질적인 반응이 잦아진다면 감당 가능한 범위를 넘어선 것입니다.
2) 승진 후 보상 체계의 명확화
승진 후 금전적 보상 및 비금전적 보상을 명확히 정의하고, 승진이 단순히 직책 상승을 넘어 개인의 기여도와 성장에 대한 인정이 되는 구조로 변화시켜야 합니다. 보상 체계가 명확하고, 승진 후 얻을 수 있는 이점들을 정리해서 직원들에게 공개되어 있다면, 승진에 대한 부정적인 인식을 줄일 수 있습니다. 물론 공개된 내용들이 실제로 이루어져야 직원은 신뢰할 것입니다.
3) 승진 절차의 간소화 및 투명성 제공
승진 절차가 지나치게 복잡하거나 기준이 모호할 경우, 승진을 목표로 하는 동기가 떨어질 수 있습니다. 승진 심의 기준과 절차를 간소화하고 기준에 따라 심의가 이루어졌는지 공개합니다. 무엇 때문에 승진 면접에서 탈락했는지 알려주면 좋습니다. 이때 승진 면접관의 면접의견을 피드백하세요. 의견이 피드백되는 사실을 면접관에게도 알리세요. 그래야 면접관들이 승진 기준에 맞춰서 면접을 봅니다.
4) 회사의 직급 구조 및 승진 조건 개선
승진이 곧 잘릴 가능성을 높이는 문화가 있다면, 승진을 통해 전문성을 인정받는 방식으로 개선하는 것도 생각해 볼 수 있습니다. 승진이 전문성과 기여도에 따른 인정으로 바뀐다는 것은 직원의 '커리어'에 중심을 둔 승진이라는 관점에서 기존의 승진과 다릅니다. 이 부분은 저도 콘셉트만 생각한 상태입니다.
인사 기획/관리를 어떻게 해야 하나 싶을 때 연락주세요.
승진은 연봉인상, 성과급과 더불어 HR에서 중요한 동기부여 도구에 해당합니다. 하지만, 최근에는 승진은 그 중요성이 낮아지고 있는 것 같습니다. 아래 사례를 함께 생각해 보시죠.
사례)
A사의 승진제도는 승진 요건이 갖춰진 직원이 승진 지원을 하고 승진 심의를 통해 승진자를 결정하는 구조다.
A사의 홍길동씨는 괜찮은 연봉을 받고 있고 적당한 업무량에 칼퇴근하는 직장생활을 하고 있다. 인사 평가와 회사 내 평판도 보통 이상은 된다. 팀장과의 관계도 좋고 주변 동료와의 관계도 좋다. 100%라고 할 수는 없지만 100%에 근접하게 만족스러운 직장생활을 하고 있다.
다만, 홍길동씨가 마지막으로 승진한 게 6년 전 일이다. 승진 요건은 진작에 갖춰졌지만, 승진 지원을 하고 있지 않다. 승진에 따른 연봉 인상도 생각보다 적고 승진하면 더 많은 역할과 업무가 할당될게 뻔하다고 생각한다. 더 많은 역할과 업무를 하다 보면 모두 잘하기 힘들고 그러다 윗사람 눈 밖에 나서 정리해고 당한 사람을 여러 명 봤다. 그리고 승진 절차도 승진을 하기 싫게 만든다. 승진지원서를 작성하는 것도 까다롭고 승진 면접도 두 번이나 봐야 한다. 면접을 잘 보려고 성과를 포장하는 것도 마음에 들지 않는다.
홍길동씨는 승진을 마음에서 지웠다. 그랬더니 회사 생활이 너무 여유롭고 정치질할 일도 없고 억지로 잘 보이려고 하지 않아서 마음이 편하다.
회사는 직원이 성장할수록 더 큰 역할을 수행하기를 바랍니다. 역할에 맞는 보상도 제공하죠. 큰 역할과 보상으로 만족감을 얻기 위해 직장인 더 성장하기를 바랍니다. 이것을 제도로 만든 것이 승진입니다. 그런데 홍길동씨 같은 직장인은 점점 늘어가고 있습니다. 더 이상 승진은 동기부여 수단으로 작동하지 않습니다.
이 상황에서 회사는 뭘 해야 할까요?
1) 승진 후 업무 부담을 조절하고 안정적인 직무 보장
승진이 곧 업무 부담 증가나 책임 증가로 이어지는 것을 최소화합니다. 승진 후에 과도한 업무를 떠맡지 않도록 일정 수준에서 안정적인 직무를 유지할 수 있도록 회사가 신경 쓰면 어떨까요? 홍길동씨는 승진을 긍정적으로 생각할 수 있을 것입니다. 이 부분은 현실적으로 승진자에게 원하는 바가 아니기 때문에 어려울 수 있습니다. 그래서 역할과 업무를 조금씩 확장해서 승진자가 적응할 시간을 주고 감당 가능한 범위를 알아내서 그 정도까지만 일과 역할을 주는 것이 현실적입니다.
- 감당 가능한 범위를 알아내는 간단한 방법 : 승진자가 이전보다 표정이 어둡거나 신경질적인 반응이 잦아진다면 감당 가능한 범위를 넘어선 것입니다.
2) 승진 후 보상 체계의 명확화
승진 후 금전적 보상 및 비금전적 보상을 명확히 정의하고, 승진이 단순히 직책 상승을 넘어 개인의 기여도와 성장에 대한 인정이 되는 구조로 변화시켜야 합니다. 보상 체계가 명확하고, 승진 후 얻을 수 있는 이점들을 정리해서 직원들에게 공개되어 있다면, 승진에 대한 부정적인 인식을 줄일 수 있습니다. 물론 공개된 내용들이 실제로 이루어져야 직원은 신뢰할 것입니다.
3) 승진 절차의 간소화 및 투명성 제공
승진 절차가 지나치게 복잡하거나 기준이 모호할 경우, 승진을 목표로 하는 동기가 떨어질 수 있습니다. 승진 심의 기준과 절차를 간소화하고 기준에 따라 심의가 이루어졌는지 공개합니다. 무엇 때문에 승진 면접에서 탈락했는지 알려주면 좋습니다. 이때 승진 면접관의 면접의견을 피드백하세요. 의견이 피드백되는 사실을 면접관에게도 알리세요. 그래야 면접관들이 승진 기준에 맞춰서 면접을 봅니다.
4) 회사의 직급 구조 및 승진 조건 개선
승진이 곧 잘릴 가능성을 높이는 문화가 있다면, 승진을 통해 전문성을 인정받는 방식으로 개선하는 것도 생각해 볼 수 있습니다. 승진이 전문성과 기여도에 따른 인정으로 바뀐다는 것은 직원의 '커리어'에 중심을 둔 승진이라는 관점에서 기존의 승진과 다릅니다. 이 부분은 저도 콘셉트만 생각한 상태입니다.
인사 기획/관리를 어떻게 해야 하나 싶을 때 연락주세요.