“그냥 뽑았고, 어느 날 사람들이 나가기 시작했습니다”

서울에서 IT 기반 솔루션 스타트업을 운영하는 A대표의 사례를 생각해보겠습니다.

초기에는 7명 정도로 시작했습니다.

서비스가 성장하면서 2년 사이 직원은 20명 안팎까지 빠르게 늘었습니다.

문제는 채용이 항상 급했다는 것입니다.

운영인력이 부족하면 운영직을 뽑고, 개발이 밀리면 개발자를 뽑고, 고객 문의가 늘면 고객대응 인력을 바로 충원했습니다.

경력이 좋아 보이는 사람, 면접에서 말이 잘 통했던 사람, 지인의 추천을 받은 사람을 중심으로 빠르게 채용했습니다.

처음에는 문제없이 성장하는 것처럼 보였습니다.

그런데 직원 수가 늘어나면서 문제가 보이기 시작했습니다.

• 개발자들끼리 업무기준과 소통방식이 달라 충돌하기 시작했습니다.
• 운영팀에서는 “왜 이 일을 우리한테 시키는지 모르겠다”는 이야기가 나왔습니다.
• 팀장은 업무문제의 원인을 팀원 개인의 역량 문제로만 돌렸습니다.
• 결국 짧은 기간 동안 여러 직원이 회사를 떠났습니다.

퇴사 이유는 사람마다 달랐지만 공통적으로 비슷한 이야기가 나왔습니다.

“회사가 그때그때 다르게 움직입니다.”

“누가 무엇을 결정하는지 모르겠습니다.”

“여기서 앞으로 어떻게 성장해야 하는지 모르겠습니다.”

대표 입장에서는 그제야 채용의 문제가 보였습니다.

사람은 계속 뽑았지만 어떤 사람을 왜 뽑는지, 입사한 사람이 어떻게 적응해야 하는지, 어떤 기준으로 일해야 하는지는 충분히 정리되지 않았던 것입니다.

왜 인사는 항상 뒤로 밀릴까요?

1. 당장 급해 보이지 않기 때문입니다

광고를 집행하면 유입과 문의가 보입니다.

영업을 하면 계약 여부가 바로 확인됩니다.

생산설비를 바꾸면 생산량이나 불량률 같은 결과도 비교적 빠르게 나타납니다.

반면 인사는 결과가 늦게 나타납니다.

채용기준을 바꿨다고 다음 날 매출이 오르지는 않습니다.

업무분장을 정리했다고 바로 영업이익이 늘어나는 것도 아닙니다.

평가제도를 만들고, 팀장의 역할을 정리하고, 온보딩을 개선한 효과는 몇 달 뒤 직원의 행동과 성과에서 나타나는 경우가 많습니다.

그래서 당장 급한 일이 많은 대표 입장에서는 인사가 자연스럽게 뒤로 밀립니다.

문제는 계속 미루다가 직원이 퇴사하거나 갈등이 발생했을 때 한꺼번에 비용을 치르게 된다는 점입니다.

2. 대표도 인사를 배워본 적이 없기 때문입니다

많은 작은 회사 대표는 HR 전문가가 아닙니다.

사업을 시작하면서 영업과 마케팅은 공부했지만 면접관 교육을 받아본 적은 없습니다.

매출과 원가는 매달 확인하지만 직원의 평가기준을 어떻게 만들어야 하는지는 배워본 적이 없습니다.

직원 수가 적을 때는 대표의 경험과 기억만으로도 어느 정도 운영할 수 있습니다.

그래서 계속 같은 방식으로 갑니다.

채용은 느낌으로, 평가는 기억으로, 연봉은 상황에 따라 정합니다.

그러다 직원이 늘어나면 어느 순간 기존 방식이 작동하지 않습니다.

3. “아직 작은 회사니까 괜찮다”고 생각하기 때문입니다

“직원이 몇 명 안 되는데 평가까지 할 필요가 있을까요?”

“다들 무슨 일을 하는지 제가 다 알고 있습니다.”

“작은 회사에 제도를 만들면 오히려 복잡해집니다.”

일부는 맞는 이야기입니다.

작은 회사에 대기업처럼 복잡한 제도를 만들 필요는 없습니다.

하지만 제도가 복잡할 필요가 없다는 말과 기준이 없어도 된다는 말은 다릅니다.

오히려 직원 수가 적을수록 한 사람의 영향력은 큽니다.

10명 중 한 명의 핵심 직원이 떠나면 인원의 10%가 사라집니다. 팀장 한 명이 잘못된 관리방식을 반복하면 그 영향이 팀 전체로 바로 퍼질 수도 있습니다.

인사를 먼저 정리하면 회사는 무엇이 달라질까요?

예를 들어 경기지역에서 제품을 제조하는 10여 명 규모의 회사를 생각해보겠습니다.

직원이 많지 않을 때부터 몇 가지 기본적인 인사원칙을 운영합니다.

• 채용공고를 작성하기 전에 어떤 역할이 필요한지 먼저 정의합니다.
• 면접 전에 확인할 역량과 질문을 정리합니다.
• 입사 전날 신규입사자에게 일정과 준비사항을 안내합니다.
• 입사 첫날에는 회사와 역할, 일하는 방식을 설명합니다.
• 평가할 때는 성과와 조직기여 기준을 함께 봅니다.
• 분기마다 간단하게라도 업무 피드백을 진행합니다.

하나하나는 복잡한 제도가 아닙니다.

하지만 이런 기준이 반복되면 조직에서는 조금씩 다른 일이 생깁니다.

채용할 때 “괜찮아 보이는 사람”보다 실제 필요한 역할에 맞는 사람을 찾게 됩니다.

신규입사자는 첫날부터 자신이 무엇을 해야 하는지 이해합니다.

직원은 어떤 행동과 성과를 회사가 중요하게 보는지 알게 됩니다.

대표 역시 직원 문제가 생길 때마다 처음부터 판단하는 것이 아니라 이미 정한 기준을 활용할 수 있습니다.

이것이 작은 회사에서 인사를 먼저 정리했을 때 얻을 수 있는 가장 현실적인 효과입니다.

인사관리는 결국 사람이 성과를 내게 만드는 환경을 설계하는 일입니다

인사라고 하면 서류와 관리업무부터 떠올리기 쉽습니다.

하지만 조금 더 넓게 보면 회사 성과와 직접 연결됩니다.

채용이 전략적이면 필요한 사람을 뽑을 가능성이 높아집니다

어떤 문제를 해결할 사람인지 먼저 정의하고 채용하면 경력이나 첫인상만 보고 판단하는 오류를 줄일 수 있습니다.

온보딩이 정리되어 있으면 적응 속도를 높일 수 있습니다

누구에게 질문하고 무엇부터 배워야 하는지 명확하면 신규입사자가 혼자 눈치 보며 보내는 시간을 줄일 수 있습니다.

평가기준이 명확하면 피드백도 쉬워집니다

대표가 생각하는 ‘일 잘하는 사람’을 직원도 이해할 수 있는 기준으로 바꾸면 평가결과도 설명하기 쉬워집니다.

퇴사관리가 정리되어 있으면 업무가 회사에 남습니다

사람은 떠날 수 있지만 담당업무, 파일, 고객정보와 업무노하우까지 함께 사라지지 않도록 할 수 있습니다.

채용부터 퇴사까지 이 모든 과정이 결국 인사관리입니다.

인사를 미루는 비용은 생각보다 늦게, 크게 나타납니다

인사제도를 만드는 데는 시간과 비용이 들어갑니다.

그래서 대표 입장에서는 계속 미루고 싶을 수 있습니다.

하지만 반대로 생각해볼 필요가 있습니다.

잘못 채용한 직원을 교육하고 관리하는 데 사용한 시간은 얼마였는가.

핵심직원이 갑자기 퇴사해서 대표와 직원들이 업무를 나눠 맡은 비용은 얼마였는가.

업무분장이 불분명해서 부서끼리 계속 다투었던 시간은 얼마였는가.

평가와 보상기준을 설명하지 못해 좋은 직원이 떠난 손실은 얼마였는가.

인사를 하지 않는다고 비용이 들지 않는 것은 아닙니다.

단지 그 비용이 ‘인사비용’이라는 이름으로 보이지 않을 뿐입니다.

채용실패, 직원갈등, 낮은 생산성, 퇴사, 재채용, 고객 대응 문제처럼 다른 형태로 나타납니다.

처음부터 모든 인사제도를 만들 필요는 없습니다

작은 회사에 필요한 것은 거대한 HR 시스템이 아닙니다.

현재 반복해서 문제가 생기는 부분부터 하나씩 기준을 만드는 것입니다.

예를 들어 다음 세 가지부터 시작할 수 있습니다.

1. JD 하나 제대로 작성합니다

“마케팅 업무 전반”이 아니라 이 직무가 어떤 문제를 해결해야 하는지, 어떤 결과를 내야 하는지 적어봅니다.

2. 면접 질문을 미리 정리합니다

면접에서 그때그때 떠오르는 질문을 하기보다 이번 채용에서 반드시 확인할 경험과 역량을 정하고 공통 질문을 만듭니다.

3. 신규입사자의 첫 주 일정표를 한 장 만듭니다

첫날 누구를 만나고, 어떤 자료를 보고, 첫 주에 무엇을 배우며, 누구에게 질문할지를 정리합니다.

이 정도만 해도 채용부터 입사까지 회사의 운영방식은 상당히 달라질 수 있습니다.

회사가 커진 뒤 인사를 정리하면 늦을 수 있습니다

많은 회사가 이렇게 생각합니다.

“직원이 조금 더 늘어나면 그때 인사체계를 만들자.”

그런데 사람이 늘어난 뒤에는 더 어려워집니다.

이미 직원마다 연봉기준이 달라져 있고, 팀마다 일하는 방식이 다르며, 어떤 직원은 예외를 적용받고 있을 수도 있습니다.

그때 기준을 만들면 기존 방식을 다시 조정해야 하기 때문에 직원의 반발과 설명비용도 커집니다.

반대로 사람이 많지 않을 때 기본적인 기준을 만들면 회사의 성장과 함께 조금씩 수정해갈 수 있습니다.

그래서 작은 회사의 인사는 완성된 제도를 만드는 것보다 회사가 성장해도 유지할 수 있는 기본적인 운영원칙을 미리 만드는 일에 가깝습니다.

“사람이 중요하다”면 인사를 의사결정의 앞쪽으로 옮겨야 합니다

사람 문제는 대부분 어느 날 갑자기 생긴 것처럼 보입니다.

갑자기 퇴사하고, 갑자기 팀장이 문제를 일으키고, 갑자기 직원들이 평가에 불만을 갖는 것처럼 느껴집니다.

하지만 자세히 보면 그전에 신호가 있었던 경우가 많습니다.

채용기준이 없었고, 역할이 불명확했고, 피드백이 없었으며, 평가와 보상의 이유를 설명하지 못했습니다.

즉, 사람 문제가 터진 순간이 문제의 시작이 아니라 그동안 미뤄둔 인사문제가 드러난 순간일 수 있습니다.

회사는 결국 사람이 연결되어 움직입니다.

누구를 뽑을지, 누구에게 어떤 역할을 맡길지, 어떤 행동을 인정할지, 성과를 어떻게 보상할지에 따라 조직의 행동은 달라집니다.

그 연결을 설계하는 일이 인사입니다.

그래서 정말 사람이 중요하다고 생각한다면 한 번쯤 이렇게 질문해볼 필요가 있습니다.

“우리 회사에서 사람에 관한 결정은 정말 중요한 의사결정으로 다뤄지고 있는가?”

답이 아니라면 거창한 제도부터 만들 필요는 없습니다.

다음 채용의 JD 하나, 면접질문 몇 개, 신입사원의 첫 주 일정표 한 장부터 제대로 만들어보면 됩니다.

작은 회사의 인사체계는 그렇게 시작할 수 있습니다.