작은 회사에 OKR을 그대로 도입하면 실패하는 이유
OKR은 좋은 목표관리 도구입니다. 하지만 책이나 인터넷에 나온 방식을 그대로 작은 회사에 적용하면 작성 부담만 커지고 실제 업무와 멀어질 수 있습니다. 작은 회사에서는 회사와 팀의 방향을 맞추고, 직원은 자신의 실행계획을 구체화하는 정도로 단순하게 운영하는 것이 현실적입니다.
핵심 요약
- 첫째 OKR을 도입한다고 직원이 갑자기 일을 잘하거나 회사 성과가 좋아지는 것은 아닙니다.
- 둘째 작은 회사는 전 직원이 OKR을 작성하기보다 회사와 팀이 OKR을 만들고 팀원은 실행계획을 작성하는 방식이 현실적입니다.
- 셋째 OKR의 핵심은 평가등급을 만드는 것이 아니라 회사의 방향을 맞추고 주기적으로 실행을 점검하는 데 있습니다.
최근 몇 년간 인사평가와 목표관리 이야기를 할 때 빠지지 않는 제도가 있습니다.
바로 OKR(Objectives and Key Results)입니다.
대표님들과 미팅을 해보면 OKR이라는 단어를 모르는 분을 찾기가 더 어려울 정도입니다. 책도 많고, 강의도 많고, 구글을 비롯한 여러 기업 사례도 쉽게 찾을 수 있습니다.
OKR은 분명 좋은 도구입니다.
하지만 문제가 하나 있습니다.
인터넷과 책에 나온 OKR을 그대로 작은 회사에 적용하려고 한다는 것입니다.
직원 수가 적고, 한 사람이 여러 역할을 맡고 있고, 전담 HR도 없는 회사에서 대기업과 같은 수준으로 OKR을 운영하면 제도 자체가 일이 되어버릴 수 있습니다.
이번 글에서는 작은 회사에서 OKR을 도입할 때 무엇을 덜어내고, 무엇을 반드시 남겨야 하는지 이야기해 보겠습니다.
※ 이 글은 OKR의 기본개념을 알고 있는 분을 기준으로 작성했습니다.
1. OKR이 회사의 문제를 대신 해결해 주지는 않습니다
대표님들은 대개 책, 유튜브, 세미나를 통해 OKR을 접합니다.
그리고 자연스럽게 이런 기대를 합니다.
“OKR을 도입하면 직원들이 목표를 더 잘 세우지 않을까?”
“구글처럼 자율적으로 성과를 만드는 조직이 되지 않을까?”
“평가 문제도 해결되지 않을까?”
하지만 OKR은 문제를 해결해 주는 제도가 아닙니다.
어떤 인사제도든 마찬가지입니다. 제도를 도입하는 것은 변화의 시작일 뿐이고, 실제 효과는 구성원이 그 제도를 이해하고 반복해서 사용하는 과정에서 만들어집니다.
특히 OKR은 처음부터 능숙하게 운영하기 어렵습니다.
좋은 Objective를 만드는 것도 어렵고, 결과를 측정할 수 있는 KR을 만드는 것도 익숙하지 않습니다. 처음 몇 번은 어색하고 잘못 만들 수도 있습니다.
OKR은 도입한다고 작동하는 제도가 아니라, 반복해서 사용하면서 조직이 익숙해져야 효과가 나타나는 운영방식입니다.
2. OKR은 목표를 작성하는 도구보다 ‘숙고하고 소통하는 도구’에 가깝습니다
기존의 평가제도는 회사가 평가항목과 기준을 정해놓고 직원의 결과를 평가하는 방식이 많았습니다.
OKR은 조금 다릅니다.
“우리 회사가 지금 가장 중요하게 이루고 싶은 것은 무엇인가?”
“그것이 이루어졌다고 판단할 수 있는 결과는 무엇인가?”
“그 결과를 만들기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?”
이 질문을 계속 반복해야 합니다.
따라서 “다음 달부터 OKR을 합니다. 작성해서 제출하세요”라고 공지한다고 작동하기 어렵습니다.
Objective와 Key Results를 만들 때부터 리더와 직원이 충분히 이야기해야 하고, 실행하는 과정에서도 진행상황과 문제를 계속 확인해야 합니다.
실행계획도 마찬가지입니다.
한 번 작성하고 끝나는 문서가 아니라 실제 업무를 하면서 계속 수정되고 구체화되어야 합니다.
결국 OKR의 핵심은 작성 자체보다 목적을 생각하고, 실행하고, 점검하고, 다시 수정하는 과정에 있습니다.
3. 지금도 목표 정렬과 피드백이 잘된다면 굳이 OKR을 도입할 필요는 없습니다
OKR을 도입하는 것 자체가 목적이 되어서는 안 됩니다.
회사가 목표관리를 하는 이유는 결국 회사 성과를 높이기 위해서입니다.
회사 목표가 부서 목표로 연결되고, 부서 목표가 개인 업무와 연결되며, 직원에게 주기적인 피드백이 이루어진다면 이미 중요한 기능은 작동하고 있는 것입니다.
현재 KPI나 목표관리제도로도 다음 질문에 답할 수 있다면 굳이 OKR이라는 이름으로 바꿀 필요가 없습니다.
- 직원들이 올해 회사가 무엇을 중요하게 생각하는지 알고 있는가
- 자신의 업무가 회사 목표와 어떻게 연결되는지 알고 있는가
- 목표 진행상황을 정기적으로 점검하고 있는가
- 리더가 잘한 점과 개선할 점을 주기적으로 피드백하고 있는가
이 기능들이 잘 작동한다면 현재 제도를 잘 운영하는 것이 새로운 제도를 도입하는 것보다 나을 수 있습니다.
좋은 목표관리제도의 기준은 OKR이라는 이름을 사용하는지가 아니라 회사의 목표와 직원의 일이 제대로 연결되고 있는가입니다.
4. 작은 회사라고 모든 직원이 OKR을 작성할 필요는 없습니다
작은 회사에서 OKR을 도입할 때 가장 먼저 고민해야 할 부분입니다.
“직원 모두가 자신의 OKR을 만들어야 할까?”
저는 반드시 그럴 필요는 없다고 봅니다.
OKR 관련 책이나 사례를 보면 문장이 짧고 구조도 단순하기 때문에 작성이 쉬워 보입니다.
하지만 실제로 작성해보면 어렵습니다.
Objective와 KR을 구분하는 것부터 막히고, 업무계획을 KR로 작성하거나 단순 업무목록을 OKR로 만드는 경우도 많습니다.
직원 모두에게 처음부터 완성도 높은 OKR을 요구하면 제도에 대한 부담과 거부감이 커질 수 있습니다.
중요한 것은 전 직원이 OKR을 ‘작성’하는 것이 아니라 회사와 팀의 목표를 이해하고 자신의 업무를 그 목표에 연결하는 데 참여하는 것입니다.
5. 회사 OKR은 반드시 있어야 합니다
작은 회사에서 OKR을 단순화하더라도 회사 OKR만큼은 반드시 만드는 것을 추천합니다.
회사 OKR은 올해 또는 이번 기간에 회사가 무엇을 가장 중요하게 보고 있는지를 직원에게 보여주는 역할을 합니다.
직원은 회사의 방향을 알아야 자신의 업무에서 우선순위를 판단할 수 있습니다.
회사 방향이 공유되지 않으면 직원은 결국 자신에게 주어진 일만 처리하게 됩니다.
그러면 직원 개인은 바쁘게 일하고 있는데 회사 전체는 중요한 목표에 가까워지지 않는 상황도 생길 수 있습니다.
좋은 회사 OKR은 직원에게 다음 질문에 대한 답을 줘야 합니다.
“그래서 올해 우리 회사는 무엇에 집중하는가?”
6. OKR은 팀 단위까지만 만들어도 충분합니다
작은 회사에서는 회사 OKR 다음에 팀 또는 부서 OKR까지만 정식으로 만드는 방식을 추천합니다.
팀의 방향과 성과를 정하는 것은 기본적으로 팀장이나 부서장의 역할이기 때문입니다.
예를 들어 회사의 KR 중 하나가
“신규 고객 50개사를 확보한다”라면,
마케팅팀과 영업팀은 각자의 역할에 맞는 팀 OKR을 만들 수 있습니다.
팀원이 없는 부서라면 부서장이 직접 팀 OKR과 실행계획을 함께 작성하면 됩니다.
반대로 별도의 팀장이 없고 실무자만 있는 소규모 조직이라면 회사 KR 중 자신들과 관련된 목표를 확인하고 실행계획만 만드는 것으로도 충분합니다.
작은 회사에서는 형식을 완벽하게 맞추는 것보다 회사 목표와 팀 업무가 연결되는 구조를 만드는 것이 더 중요합니다.
7. 팀원은 OKR보다 ‘실행계획’을 작성하게 하세요
팀원까지 모두 개인 OKR을 만들게 하는 대신 자신이 담당하는 KR을 달성하기 위한 실행계획을 작성하게 할 수 있습니다.
실행계획은 구체적인 업무계획입니다.
여기서 주의할 점이 있습니다.
단순 업무분장을 다시 적는 것은 실행계획이 아닙니다.
예를 들어
‘채용 업무 담당’은 업무분장입니다.
반면 다음은 실행계획에 가깝습니다.
- 직무별 스토리형 채용공고를 새롭게 작성한다.
- 직무별 면접질문 풀을 만든다.
- 서류접수부터 최종합격까지 채용 소요기간을 단축한다.
- 지원자 이탈구간을 확인해 채용 프로세스를 개선한다.
직원 입장에서도 “나만의 OKR을 만들어라”보다 “우리 팀 목표를 위해 이번 분기에 내가 무엇을 할지 적어보자”는 접근이 훨씬 이해하기 쉽습니다.
작은 회사 OKR은 회사와 팀이 목표를 정하고, 개인은 그 목표를 실행하는 구체적인 업무계획을 만드는 정도로 단순화해도 충분합니다.
8. OKR을 바로 평가등급으로 연결하려고 하지 마세요
OKR을 도입하면 대표님들이 바로 묻는 질문이 있습니다.
“그래서 이걸로 평가등급은 어떻게 만들죠?”
OKR은 본래 개인의 인사평가등급을 만드는 것이 주된 목적은 아닙니다.
특히 KR 달성률을 그대로 점수화해서
“100%면 A, 80%면 B, 60%면 C”와 같이 운영하면 직원은 도전적인 목표보다 안전하게 달성할 수 있는 목표를 만들 가능성이 높아집니다.
그러면 OKR의 장점이 오히려 약해질 수 있습니다.
회사 사정상 평가와 연결해야 한다면 단순 달성률보다 Objective 전체의 성과와 실행과정을 함께 보는 편이 낫습니다.
예를 들어 다음을 함께 볼 수 있습니다.
- 핵심 결과를 어느 수준까지 달성했는가
- 목표 달성을 위해 필요한 행동을 실제로 실행했는가
- 문제가 생겼을 때 실행방법을 적절히 수정했는가
- 팀과 회사 목표에 의미 있는 기여를 했는가
OKR은 평가자료로 활용할 수 있지만 OKR 달성률 자체를 평가등급으로 바꾸는 것은 신중해야 합니다.
9. 작은 회사는 OKR 운영주기도 현실적으로 잡아야 합니다
OKR은 짧은 주기로 점검할수록 좋다고 이야기합니다.
하지만 작은 회사에서 매월 OKR을 만들고 평가하고 다시 작성한다면 실제 업무보다 OKR 운영에 더 많은 에너지를 쓸 수도 있습니다.
그래서 저는 기본적으로 분기 단위 점검을 하되 회사 상황에 따라 일부 점검을 생략할 수 있도록 가볍게 운영하는 방식을 추천합니다.
예를 들어 다음과 같습니다.
1월 : 연간 방향 확인 및 회사·팀 OKR 작성
4월 : 1분기 진행사항 점검 및 간단한 피드백
7월 : 상반기 성과 점검, OKR 수정 및 하반기 실행계획 재정비
10월 : 3분기 진행사항 점검 및 간단한 피드백
12월 : 연간 성과 및 실행과정 리뷰
4월과 10월은 별도의 평가행사로 만들기보다 팀 회의나 1:1 미팅에서 짧게 점검하는 방식도 충분합니다.
중요한 것은 점검 횟수가 아니라 목표를 만들어놓고 연말까지 한 번도 보지 않는 상황을 만들지 않는 것입니다.
10. 진행상황 점검에서는 ‘성과 + 다음 실행’을 함께 봐야 합니다
OKR 점검을 할 때는 단순히 KR 달성률만 확인하지 않는 것이 좋습니다.
구성원이 해당 기간 동안 만들어낸 성과와 앞으로 무엇을 할 것인지를 함께 작성하게 합니다.
이후 1차 평가자 또는 리더는 다음 세 가지를 정리할 수 있습니다.
- 잘하고 있으니 계속 유지할 점
- 목표 달성을 위해 보완해야 할 점
- 회사나 리더가 지원해야 할 점
그리고 작성한 내용은 직원에게 전달한 뒤 짧게라도 대화를 나누는 것이 좋습니다.
직원은 “나는 이렇게 생각한다”고 이야기하고 리더는 “회사는 이렇게 보고 있다”고 이야기하면서 서로의 관점을 맞춥니다.
이 과정이 빠지면 OKR은 또 하나의 실적보고서가 될 가능성이 높습니다.
11. 작은 회사의 OKR 프로세스는 이 정도면 충분합니다
앞의 내용을 하나의 흐름으로 정리하면 다음과 같습니다.
회사 비전·사업목표
↓
회사 OKR
↓
팀·부서 OKR
↓
개인 실행계획
↓
실행
↓
성과와 문제점 점검
↓
피드백
↓
실행방법 수정
↓
다시 실행
↓
성과 개선
복잡해 보이지만 핵심은 단순합니다.
방향을 정하고 → 실행하고 → 확인하고 → 더 나은 방법으로 다시 실행하는 것입니다.
OKR을 잘 운영하는 회사는 서식을 잘 만드는 회사가 아니라 이 흐름을 끊기지 않게 운영하는 회사입니다.
OKR의 가장 큰 효과는 ‘일의 목적’을 먼저 생각하게 만드는 것입니다
OKR을 처음 도입하면 직원도 어렵고 리더도 어렵습니다.
Objective가 너무 추상적이거나, KR이 단순 업무목록이 되거나, 실행계획이 기존 업무분장과 크게 다르지 않을 수도 있습니다.
처음부터 완벽하게 만들려고 할 필요는 없습니다.
중요한 것은 계속 질문하는 것입니다.
“우리가 이 일을 왜 하는가?”
“어떤 결과가 나오면 잘했다고 볼 수 있는가?”
“그러기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?”
이 질문이 반복되기 시작하면 직원들의 업무 방식도 조금씩 달라집니다.
“이 업무를 하라고 해서 합니다”보다 “이 목표를 달성하기 위해 이 일을 합니다”라고 설명할 수 있게 됩니다.
OKR의 가장 큰 가치는 목표표를 만드는 것이 아니라 구성원이 자신의 일을 시작하기 전에 “왜 이 일을 하는가?”를 생각하게 만드는 데 있습니다.
작은 회사라면 OKR을 복잡하게 만들지 마세요.
회사와 팀이 방향을 분명하게 만들고, 직원은 그 방향에 맞는 실행계획을 세우고, 주기적으로 성과와 실행방법을 점검하는 정도면 충분합니다.
이 과정을 꾸준히 반복하면 어느 순간 직원이 업무를 보고하기 전에 먼저 목적을 설명하는 날이 올 수 있습니다.
그때부터 OKR은 문서가 아니라 회사의 일하는 방식이 됩니다.
자주 묻는 질문
직원 10명 이하 회사도 OKR을 도입할 필요가 있을까요?
직원 수보다 현재 회사의 문제가 무엇인지 먼저 보는 것이 좋습니다. 회사의 방향이 직원에게 잘 전달되지 않거나, 각자 열심히 일하지만 목표가 서로 연결되지 않는다면 OKR 방식이 도움이 될 수 있습니다. 다만 10명 이하 회사라면 개인 OKR까지 복잡하게 운영하기보다 회사 OKR과 실행계획 중심으로 단순하게 시작하는 것을 추천합니다.
작은 회사에 OKR을 그대로 도입하면 실패하는 이유
OKR은 좋은 목표관리 도구입니다. 하지만 책이나 인터넷에 나온 방식을 그대로 작은 회사에 적용하면 작성 부담만 커지고 실제 업무와 멀어질 수 있습니다. 작은 회사에서는 회사와 팀의 방향을 맞추고, 직원은 자신의 실행계획을 구체화하는 정도로 단순하게 운영하는 것이 현실적입니다.
핵심 요약
최근 몇 년간 인사평가와 목표관리 이야기를 할 때 빠지지 않는 제도가 있습니다.
바로 OKR(Objectives and Key Results)입니다.
대표님들과 미팅을 해보면 OKR이라는 단어를 모르는 분을 찾기가 더 어려울 정도입니다. 책도 많고, 강의도 많고, 구글을 비롯한 여러 기업 사례도 쉽게 찾을 수 있습니다.
OKR은 분명 좋은 도구입니다.
하지만 문제가 하나 있습니다.
인터넷과 책에 나온 OKR을 그대로 작은 회사에 적용하려고 한다는 것입니다.
직원 수가 적고, 한 사람이 여러 역할을 맡고 있고, 전담 HR도 없는 회사에서 대기업과 같은 수준으로 OKR을 운영하면 제도 자체가 일이 되어버릴 수 있습니다.
이번 글에서는 작은 회사에서 OKR을 도입할 때 무엇을 덜어내고, 무엇을 반드시 남겨야 하는지 이야기해 보겠습니다.
※ 이 글은 OKR의 기본개념을 알고 있는 분을 기준으로 작성했습니다.
1. OKR이 회사의 문제를 대신 해결해 주지는 않습니다
대표님들은 대개 책, 유튜브, 세미나를 통해 OKR을 접합니다.
그리고 자연스럽게 이런 기대를 합니다.
“OKR을 도입하면 직원들이 목표를 더 잘 세우지 않을까?”
“구글처럼 자율적으로 성과를 만드는 조직이 되지 않을까?”
“평가 문제도 해결되지 않을까?”
하지만 OKR은 문제를 해결해 주는 제도가 아닙니다.
어떤 인사제도든 마찬가지입니다. 제도를 도입하는 것은 변화의 시작일 뿐이고, 실제 효과는 구성원이 그 제도를 이해하고 반복해서 사용하는 과정에서 만들어집니다.
특히 OKR은 처음부터 능숙하게 운영하기 어렵습니다.
좋은 Objective를 만드는 것도 어렵고, 결과를 측정할 수 있는 KR을 만드는 것도 익숙하지 않습니다. 처음 몇 번은 어색하고 잘못 만들 수도 있습니다.
2. OKR은 목표를 작성하는 도구보다 ‘숙고하고 소통하는 도구’에 가깝습니다
기존의 평가제도는 회사가 평가항목과 기준을 정해놓고 직원의 결과를 평가하는 방식이 많았습니다.
OKR은 조금 다릅니다.
“우리 회사가 지금 가장 중요하게 이루고 싶은 것은 무엇인가?”
“그것이 이루어졌다고 판단할 수 있는 결과는 무엇인가?”
“그 결과를 만들기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?”
이 질문을 계속 반복해야 합니다.
따라서 “다음 달부터 OKR을 합니다. 작성해서 제출하세요”라고 공지한다고 작동하기 어렵습니다.
Objective와 Key Results를 만들 때부터 리더와 직원이 충분히 이야기해야 하고, 실행하는 과정에서도 진행상황과 문제를 계속 확인해야 합니다.
실행계획도 마찬가지입니다.
한 번 작성하고 끝나는 문서가 아니라 실제 업무를 하면서 계속 수정되고 구체화되어야 합니다.
결국 OKR의 핵심은 작성 자체보다 목적을 생각하고, 실행하고, 점검하고, 다시 수정하는 과정에 있습니다.
3. 지금도 목표 정렬과 피드백이 잘된다면 굳이 OKR을 도입할 필요는 없습니다
OKR을 도입하는 것 자체가 목적이 되어서는 안 됩니다.
회사가 목표관리를 하는 이유는 결국 회사 성과를 높이기 위해서입니다.
회사 목표가 부서 목표로 연결되고, 부서 목표가 개인 업무와 연결되며, 직원에게 주기적인 피드백이 이루어진다면 이미 중요한 기능은 작동하고 있는 것입니다.
현재 KPI나 목표관리제도로도 다음 질문에 답할 수 있다면 굳이 OKR이라는 이름으로 바꿀 필요가 없습니다.
이 기능들이 잘 작동한다면 현재 제도를 잘 운영하는 것이 새로운 제도를 도입하는 것보다 나을 수 있습니다.
4. 작은 회사라고 모든 직원이 OKR을 작성할 필요는 없습니다
작은 회사에서 OKR을 도입할 때 가장 먼저 고민해야 할 부분입니다.
“직원 모두가 자신의 OKR을 만들어야 할까?”
저는 반드시 그럴 필요는 없다고 봅니다.
OKR 관련 책이나 사례를 보면 문장이 짧고 구조도 단순하기 때문에 작성이 쉬워 보입니다.
하지만 실제로 작성해보면 어렵습니다.
Objective와 KR을 구분하는 것부터 막히고, 업무계획을 KR로 작성하거나 단순 업무목록을 OKR로 만드는 경우도 많습니다.
직원 모두에게 처음부터 완성도 높은 OKR을 요구하면 제도에 대한 부담과 거부감이 커질 수 있습니다.
중요한 것은 전 직원이 OKR을 ‘작성’하는 것이 아니라 회사와 팀의 목표를 이해하고 자신의 업무를 그 목표에 연결하는 데 참여하는 것입니다.
5. 회사 OKR은 반드시 있어야 합니다
작은 회사에서 OKR을 단순화하더라도 회사 OKR만큼은 반드시 만드는 것을 추천합니다.
회사 OKR은 올해 또는 이번 기간에 회사가 무엇을 가장 중요하게 보고 있는지를 직원에게 보여주는 역할을 합니다.
직원은 회사의 방향을 알아야 자신의 업무에서 우선순위를 판단할 수 있습니다.
회사 방향이 공유되지 않으면 직원은 결국 자신에게 주어진 일만 처리하게 됩니다.
그러면 직원 개인은 바쁘게 일하고 있는데 회사 전체는 중요한 목표에 가까워지지 않는 상황도 생길 수 있습니다.
좋은 회사 OKR은 직원에게 다음 질문에 대한 답을 줘야 합니다.
“그래서 올해 우리 회사는 무엇에 집중하는가?”
6. OKR은 팀 단위까지만 만들어도 충분합니다
작은 회사에서는 회사 OKR 다음에 팀 또는 부서 OKR까지만 정식으로 만드는 방식을 추천합니다.
팀의 방향과 성과를 정하는 것은 기본적으로 팀장이나 부서장의 역할이기 때문입니다.
예를 들어 회사의 KR 중 하나가
“신규 고객 50개사를 확보한다”라면,
마케팅팀과 영업팀은 각자의 역할에 맞는 팀 OKR을 만들 수 있습니다.
팀원이 없는 부서라면 부서장이 직접 팀 OKR과 실행계획을 함께 작성하면 됩니다.
반대로 별도의 팀장이 없고 실무자만 있는 소규모 조직이라면 회사 KR 중 자신들과 관련된 목표를 확인하고 실행계획만 만드는 것으로도 충분합니다.
작은 회사에서는 형식을 완벽하게 맞추는 것보다 회사 목표와 팀 업무가 연결되는 구조를 만드는 것이 더 중요합니다.
7. 팀원은 OKR보다 ‘실행계획’을 작성하게 하세요
팀원까지 모두 개인 OKR을 만들게 하는 대신 자신이 담당하는 KR을 달성하기 위한 실행계획을 작성하게 할 수 있습니다.
실행계획은 구체적인 업무계획입니다.
여기서 주의할 점이 있습니다.
단순 업무분장을 다시 적는 것은 실행계획이 아닙니다.
예를 들어
‘채용 업무 담당’은 업무분장입니다.
반면 다음은 실행계획에 가깝습니다.
직원 입장에서도 “나만의 OKR을 만들어라”보다 “우리 팀 목표를 위해 이번 분기에 내가 무엇을 할지 적어보자”는 접근이 훨씬 이해하기 쉽습니다.
8. OKR을 바로 평가등급으로 연결하려고 하지 마세요
OKR을 도입하면 대표님들이 바로 묻는 질문이 있습니다.
“그래서 이걸로 평가등급은 어떻게 만들죠?”
OKR은 본래 개인의 인사평가등급을 만드는 것이 주된 목적은 아닙니다.
특히 KR 달성률을 그대로 점수화해서
“100%면 A, 80%면 B, 60%면 C”와 같이 운영하면 직원은 도전적인 목표보다 안전하게 달성할 수 있는 목표를 만들 가능성이 높아집니다.
그러면 OKR의 장점이 오히려 약해질 수 있습니다.
회사 사정상 평가와 연결해야 한다면 단순 달성률보다 Objective 전체의 성과와 실행과정을 함께 보는 편이 낫습니다.
예를 들어 다음을 함께 볼 수 있습니다.
OKR은 평가자료로 활용할 수 있지만 OKR 달성률 자체를 평가등급으로 바꾸는 것은 신중해야 합니다.
9. 작은 회사는 OKR 운영주기도 현실적으로 잡아야 합니다
OKR은 짧은 주기로 점검할수록 좋다고 이야기합니다.
하지만 작은 회사에서 매월 OKR을 만들고 평가하고 다시 작성한다면 실제 업무보다 OKR 운영에 더 많은 에너지를 쓸 수도 있습니다.
그래서 저는 기본적으로 분기 단위 점검을 하되 회사 상황에 따라 일부 점검을 생략할 수 있도록 가볍게 운영하는 방식을 추천합니다.
예를 들어 다음과 같습니다.
1월 : 연간 방향 확인 및 회사·팀 OKR 작성
4월 : 1분기 진행사항 점검 및 간단한 피드백
7월 : 상반기 성과 점검, OKR 수정 및 하반기 실행계획 재정비
10월 : 3분기 진행사항 점검 및 간단한 피드백
12월 : 연간 성과 및 실행과정 리뷰
4월과 10월은 별도의 평가행사로 만들기보다 팀 회의나 1:1 미팅에서 짧게 점검하는 방식도 충분합니다.
중요한 것은 점검 횟수가 아니라 목표를 만들어놓고 연말까지 한 번도 보지 않는 상황을 만들지 않는 것입니다.
10. 진행상황 점검에서는 ‘성과 + 다음 실행’을 함께 봐야 합니다
OKR 점검을 할 때는 단순히 KR 달성률만 확인하지 않는 것이 좋습니다.
구성원이 해당 기간 동안 만들어낸 성과와 앞으로 무엇을 할 것인지를 함께 작성하게 합니다.
이후 1차 평가자 또는 리더는 다음 세 가지를 정리할 수 있습니다.
그리고 작성한 내용은 직원에게 전달한 뒤 짧게라도 대화를 나누는 것이 좋습니다.
직원은 “나는 이렇게 생각한다”고 이야기하고 리더는 “회사는 이렇게 보고 있다”고 이야기하면서 서로의 관점을 맞춥니다.
이 과정이 빠지면 OKR은 또 하나의 실적보고서가 될 가능성이 높습니다.
11. 작은 회사의 OKR 프로세스는 이 정도면 충분합니다
앞의 내용을 하나의 흐름으로 정리하면 다음과 같습니다.
회사 비전·사업목표
↓
회사 OKR
↓
팀·부서 OKR
↓
개인 실행계획
↓
실행
↓
성과와 문제점 점검
↓
피드백
↓
실행방법 수정
↓
다시 실행
↓
성과 개선
복잡해 보이지만 핵심은 단순합니다.
방향을 정하고 → 실행하고 → 확인하고 → 더 나은 방법으로 다시 실행하는 것입니다.
OKR을 잘 운영하는 회사는 서식을 잘 만드는 회사가 아니라 이 흐름을 끊기지 않게 운영하는 회사입니다.
OKR의 가장 큰 효과는 ‘일의 목적’을 먼저 생각하게 만드는 것입니다
OKR을 처음 도입하면 직원도 어렵고 리더도 어렵습니다.
Objective가 너무 추상적이거나, KR이 단순 업무목록이 되거나, 실행계획이 기존 업무분장과 크게 다르지 않을 수도 있습니다.
처음부터 완벽하게 만들려고 할 필요는 없습니다.
중요한 것은 계속 질문하는 것입니다.
“우리가 이 일을 왜 하는가?”
“어떤 결과가 나오면 잘했다고 볼 수 있는가?”
“그러기 위해 지금 무엇을 해야 하는가?”
이 질문이 반복되기 시작하면 직원들의 업무 방식도 조금씩 달라집니다.
“이 업무를 하라고 해서 합니다”보다 “이 목표를 달성하기 위해 이 일을 합니다”라고 설명할 수 있게 됩니다.
작은 회사라면 OKR을 복잡하게 만들지 마세요.
회사와 팀이 방향을 분명하게 만들고, 직원은 그 방향에 맞는 실행계획을 세우고, 주기적으로 성과와 실행방법을 점검하는 정도면 충분합니다.
이 과정을 꾸준히 반복하면 어느 순간 직원이 업무를 보고하기 전에 먼저 목적을 설명하는 날이 올 수 있습니다.
그때부터 OKR은 문서가 아니라 회사의 일하는 방식이 됩니다.
자주 묻는 질문
직원 10명 이하 회사도 OKR을 도입할 필요가 있을까요?
직원 수보다 현재 회사의 문제가 무엇인지 먼저 보는 것이 좋습니다. 회사의 방향이 직원에게 잘 전달되지 않거나, 각자 열심히 일하지만 목표가 서로 연결되지 않는다면 OKR 방식이 도움이 될 수 있습니다. 다만 10명 이하 회사라면 개인 OKR까지 복잡하게 운영하기보다 회사 OKR과 실행계획 중심으로 단순하게 시작하는 것을 추천합니다.