작은 회사에서 다면평가를 잘 활용하는 방법
다면평가는 인기투표나 마녀사냥처럼 운영될 위험도 있지만, 문항과 평가자 구성을 제대로 설계하면 직원의 행동과 협업, 리더십을 입체적으로 확인할 수 있는 제도입니다. 작은 회사에서는 대표가 알기 어려운 직원의 실제 모습을 확인하고 평가·승진·육성의 참고자료로 활용하기에도 좋습니다.
핵심 요약
- 목적 자기평가와 타인평가를 비교해 본인이 모르던 강점과 개선점을 확인할 수 있습니다.
- 활용 연봉, 승진, 리더십, 근무태도, 조직개선 등의 참고자료로 활용할 수 있습니다.
- 핵심 실무 좋은 문항보다 더 중요한 것은 목적에 맞는 문항과 적절한 평가자 매핑입니다.
저는 작은 회사 대표님들에게 다면평가를 자주 추천합니다.
처음에는 “인기투표 되는 것 아닌가요?”, “사이 안 좋은 직원끼리 서로 낮게 주지 않을까요?”라고 걱정하는 경우가 많습니다.
물론 그런 위험이 있습니다.
하지만 실제로 여러 회사에서 다면평가를 운영해보면 제도의 목적과 문항, 평가자 구성을 제대로 설계했을 때 얻을 수 있는 정보가 상당히 많습니다.
특히 작은 회사는 대표가 직원 한 명 한 명을 잘 안다고 생각하기 쉽지만, 실제로 대표가 보는 모습과 동료가 함께 일하면서 보는 모습은 다를 수 있습니다.
다면평가의 가장 큰 장점은 한 사람을 여러 방향에서 바라볼 수 있다는 것입니다.
다면평가를 도입할지 고민하고 있다면 처음부터 보상과 강하게 연동하기보다 직원의 행동과 협업, 리더십을 확인하고 피드백하는 용도로 가볍게 시작해보는 것도 좋습니다.
다면평가를 하면 무엇을 알 수 있을까요
다면평가는 상사 한 사람이 직원을 평가하는 방식과 다릅니다.
본인, 상사, 동료, 필요하다면 부하직원까지 평가에 참여합니다.
그래서 한 사람을 여러 관점에서 볼 수 있습니다.
내가 생각하는 나와 다른 사람이 보는 나를 비교할 수 있습니다
자기평가에서는 스스로를 협업을 잘하는 사람이라고 생각할 수 있습니다.
그런데 동료평가에서는 협업 점수가 낮게 나올 수도 있습니다.
반대의 경우도 있습니다.
본인은 스스로 부족하다고 생각하지만 동료들은 높은 신뢰와 책임감을 가진 직원으로 평가할 수 있습니다.
이런 차이를 보는 것 자체가 좋은 피드백이 됩니다.
대표가 알기 어려운 모습을 확인할 수 있습니다
대표 앞에서는 모두 열심히 일하는 것처럼 보일 수 있습니다.
하지만 동료들은 조금 다른 모습을 알고 있을 수 있습니다.
업무를 자주 떠넘기는지, 어려운 일이 생겼을 때 다른 사람을 도와주는지, 후배에게 지식을 나눠주는지, 협업과정에서 어떤 태도를 보이는지는 함께 일하는 사람이 더 잘 압니다.
다면평가는 이런 정보를 일정한 기준으로 모으는 방법이 될 수 있습니다.
작은 회사에서는 평가의 보완자료로 활용하기 좋습니다
작은 회사는 별도의 평가자가 많지 않습니다.
대표와 팀장이 평가의 대부분을 담당하는 경우가 많습니다.
이때 대표, 팀장, 동료, 자기평가를 함께 구성하면 업무성과 외에 협업과 태도, 리더십까지 폭넓게 확인할 수 있습니다.
문항을 잘 설계한다면 별도의 복잡한 역량평가를 만들지 않고 다면평가 결과를 인사평가의 참고자료로 활용할 수도 있습니다.
평가자가 많다고 무조건 객관적인 것은 아닙니다
평가에 참여하는 사람이 많아지면 한두 명의 개인적인 호불호가 전체 결과에 미치는 영향을 줄일 수 있습니다.
다만 평가자 수만 많다고 자동으로 객관성이 생기는 것은 아닙니다.
실제로 함께 일해본 적이 거의 없는 사람이 평가에 참여하면 “잘 모르겠다”는 의미로 중간점수를 주기 쉽습니다.
이런 응답이 많이 섞이면 오히려 결과가 흐려집니다.
그래서 다면평가에서는 평가자 수보다 ‘이 사람을 실제로 평가할 수 있는 사람이 참여했는가’가 더 중요합니다.
다면평가는 어디에 활용할 수 있을까요
다면평가를 단순히 점수를 만드는 제도로 생각하면 활용도가 크게 떨어집니다.
결과를 어디에 사용할 것인지 먼저 정해두는 것이 좋습니다.
연봉조정의 참고자료
성과평가와 별도로 협업, 책임감, 조직기여 등을 확인하는 참고자료로 활용할 수 있습니다.
다만 처음 도입하는 다면평가 결과를 바로 연봉과 강하게 연결하기보다 일정 기간 결과의 안정성과 직원 수용도를 확인한 뒤 활용범위를 넓히는 편이 좋습니다.
승진 심의 자료
승진은 개인의 업무성과만으로 판단하기 어려운 경우가 많습니다.
상위 직급일수록 협업, 영향력, 문제해결, 리더십 같은 요소도 중요해집니다.
이런 부분을 확인하는 자료로 다면평가를 활용할 수 있습니다.
직원 개인의 개선과 육성
개인별 강점과 개선점을 확인하는 데 가장 직접적으로 활용할 수 있습니다.
특히 리더의 경우 본인이 생각하는 자신의 리더십과 팀원이 체감하는 리더십 사이의 차이를 확인하는 데 도움이 됩니다.
조직문제 확인
평가결과를 개인 단위로만 보지 않고 팀이나 직급별로 묶어보면 조직 전체의 특징도 확인할 수 있습니다.
예를 들어 책임감은 높은데 협업점수가 전반적으로 낮다면 특정 개인보다 회사의 업무방식이나 조직문화의 문제일 수도 있습니다.
1. 다면평가 문항은 목적부터 정하고 만드세요
다면평가를 만들 때 가장 먼저 하면 안 되는 것이 있습니다.
“OOO 직원이 협업을 잘하는지 궁금한데 질문 하나 넣어볼까?”처럼 특정 직원이나 최근 발생한 문제부터 떠올리는 것입니다.
이렇게 만들면 문항이 특정인을 겨냥하거나 그해 발생한 문제를 해결하기 위한 질문으로 변질되기 쉽습니다.
먼저 다면평가를 왜 도입하는지 정하는 것이 좋습니다.
예를 들어 목적은 다음처럼 정할 수 있습니다.
- 직원 개인의 강점과 개선점을 확인한다.
- 회사가 요구하는 행동기준의 실천 수준을 확인한다.
- 리더의 리더십 수준을 점검한다.
- 승진 심의에 필요한 행동·협업 정보를 확인한다.
목적이 정해지면 그 목적에 맞춰 평가영역과 문항을 만들면 됩니다.
인재상이 있다고 그대로 쓰지는 마세요
다면평가 문항을 만들 때 회사의 인재상이나 핵심가치를 기준으로 삼을 수 있습니다.
다만 홈페이지에 적혀 있는 단어를 그대로 평가항목으로 사용하는 것은 권하지 않습니다.
예를 들어 핵심가치가 ‘도전’이라고 해서 “OOO님은 도전적인가요?”라고 물으면 사람마다 도전을 다르게 해석합니다.
대신 회사에서 도전이 어떤 행동을 의미하는지를 구체화해야 합니다.
예를 들어 새로운 업무를 먼저 시도하는 것인지, 어려운 문제를 회피하지 않는 것인지, 기존 방식의 개선안을 제안하는 것인지를 정합니다.
좋은 다면평가 문항은 추상적인 가치가 아니라 실제 회사생활에서 관찰할 수 있는 행동을 묻습니다.
2. 다면평가에서는 평가자 매핑이 매우 중요합니다
문항을 잘 만들어도 평가자를 잘못 지정하면 좋은 결과를 얻기 어렵습니다.
서로 업무 접점이 거의 없는 직원에게 평가를 요청하면 정확한 판단을 하기 어렵습니다.
결국 “잘 모르겠는데 보통 정도겠지”라며 중간점수를 선택하게 됩니다.
이런 응답이 많이 들어가면 실제 평가결과가 희석됩니다.
그래서 누가 누구를 평가할 것인지 정하는 작업이 중요합니다.
최소한 실제로 함께 일해본 사람을 평가자로 지정하세요
다면평가자는 최소한 일정 기간 함께 일하면서 평가대상의 행동을 관찰할 수 있었던 사람이어야 합니다.
회사 상황에 따라 다르지만 저는 보통 최소 3개월 이상 실제 업무 접점이 있었는지를 기준으로 보는 것을 추천합니다.
같은 회사에 오래 다녔다고 무조건 적합한 평가자가 되는 것은 아닙니다.
부서는 다르더라도 프로젝트를 자주 함께했다면 좋은 평가자가 될 수 있고, 같은 팀이더라도 업무 접점이 거의 없다면 적합하지 않을 수 있습니다.
평가자에는 본인도 포함하는 것이 좋습니다.
자기평가와 타인평가를 비교해야 다면평가의 장점이 더 잘 나타나기 때문입니다.
평가자는 누가 정하는 것이 좋을까요
작은 회사라면 회사나 팀장이 평가자를 지정하는 방식이 비교적 안정적입니다.
누가 누구와 실제로 업무를 많이 하는지 파악하기 쉽기 때문입니다.
회사 규모가 커지면 직원이 본인의 평가자를 추천하고 팀장이나 HR이 최종 검토하는 방식도 사용할 수 있습니다.
직원이 평가자를 전적으로 선택하도록 하면 자신에게 우호적인 사람만 지정할 수 있기 때문에 최소한 검토 절차는 두는 것이 좋습니다.
3. 결과는 점수보다 ‘차이’를 보는 것이 중요합니다
다면평가 결과가 나오면 점수 자체에 가장 먼저 눈이 갑니다.
“나는 4.1점이고 전체 평균은 3.8점이다.”
물론 이런 비교도 필요합니다.
하지만 다면평가에서는 점수 자체보다 어디에서 차이가 발생했는지를 보는 것이 더 중요합니다.
전체 평균과 비교합니다
회사 전체나 동일 직급, 동일 직책의 평균과 비교해 상대적으로 강한 영역과 부족한 영역을 확인할 수 있습니다.
자기평가와 타인평가의 차이를 봅니다
다면평가에서 가장 유용한 정보 중 하나입니다.
본인은 높은 점수를 줬는데 타인은 낮게 평가했다면 왜 이런 차이가 생겼는지 살펴볼 필요가 있습니다.
반대로 본인은 낮게 평가했지만 타인이 높게 보는 항목은 본인이 인식하지 못했던 강점일 수 있습니다.
평가자 집단별 차이도 확인합니다
상사는 높은 평가를 했는데 동료나 팀원 평가는 낮을 수도 있습니다.
이런 차이가 있다면 상사에게 보여주는 모습과 실제 협업과정에서 보여주는 모습이 다를 가능성도 확인해볼 수 있습니다.
다만 한두 명의 평가만으로 이런 결론을 단정하지 않고 평가자 수와 업무관계를 함께 확인해야 합니다.
결과자료는 두 가지로 나누어 만드는 것이 좋습니다
다면평가가 끝났다면 하나의 보고서만 만들기보다 목적에 따라 자료를 나누는 것이 좋습니다.
① 경영진용 다면평가 결과보고서
전체 결과를 종합해 경영진이 조직을 판단할 수 있도록 만드는 자료입니다.
전체 평균, 직급·직책별 특징, 주요 강점과 약점, 조직 차원의 개선과제 등을 포함할 수 있습니다.
② 직원 개인별 다면평가 결과지
직원이 자신의 결과를 이해하고 개선방향을 찾는 데 사용하는 자료입니다.
자기평가, 타인평가, 전체 평균, 항목별 차이, 주요 강점과 개선점 등을 쉽게 볼 수 있도록 구성하는 것이 좋습니다.
다면평가의 마지막은 결과 통보가 아니라 피드백입니다
점수를 만들어 직원에게 전달하는 것으로 끝나면 다면평가의 활용도가 크게 떨어집니다.
중요한 것은 결과를 보고 직원이 자신의 행동을 돌아볼 수 있게 만드는 것입니다.
예를 들어 전체 점수가 낮다고 “평가가 안 좋습니다”라고 이야기하는 것보다 구체적인 차이를 보여주는 것이 좋습니다.
“본인은 협업을 4.5점으로 평가했는데 동료평균은 3.2점입니다. 어떤 이유에서 이런 차이가 생겼는지 한번 생각해보면 좋겠습니다.”
이런 대화를 통해 본인이 인식하지 못했던 행동을 돌아보고 다음에 무엇을 바꿀지를 정할 수 있습니다.
다면평가의 목적은 사람의 순위를 정하는 것이 아니라 다른 사람이 나를 어떻게 경험하고 있는지 보여주고 개선의 계기를 만드는 데 있습니다.
다면평가가 인기투표가 되지 않으려면
다면평가를 반대하는 가장 흔한 이유는 인기투표가 될 수 있다는 걱정입니다.
그 걱정 자체가 틀린 것은 아닙니다.
문항이 “이 직원이 좋은 직원인가?”처럼 추상적이고, 업무 접점이 없는 사람까지 평가자로 참여하며, 한 번의 결과를 바로 연봉이나 승진에 강하게 반영한다면 인기투표가 될 가능성이 높습니다.
반대로 관찰 가능한 행동을 묻고, 실제로 함께 일한 사람만 평가하게 하고, 여러 평가자의 결과를 종합하며, 결과를 피드백과 육성 중심으로 활용한다면 훨씬 안정적인 제도가 됩니다.
결국 다면평가의 문제라기보다 어떻게 설계하고 운영했느냐의 문제인 경우가 많습니다.
작은 회사라면 더 단순하게 시작하세요
직원이 10명, 20명인 회사에서 대기업처럼 복잡한 시스템을 만들 필요는 없습니다.
평가영역을 몇 개만 정하고, 직원 한 명당 실제로 함께 일한 사람을 중심으로 평가자를 구성하고, 결과를 그래프로 정리해 피드백하는 정도로도 충분히 시작할 수 있습니다.
처음에는 연봉이나 승진보다 직원 개인의 강점과 개선점 확인에 활용하는 것을 추천합니다.
몇 차례 운영하면서 평가결과가 안정되고 직원도 제도에 익숙해진다면 이후 승진이나 인사평가의 참고자료로 활용범위를 넓힐 수 있습니다.
다면평가는 복잡하게 만드는 것보다 회사가 알고 싶은 행동을 정확하게 묻고, 그 행동을 실제로 본 사람이 평가하게 만드는 것이 더 중요합니다.
자주 묻는 질문
직원이 몇 명 안 되면 익명성이 없어지는데 다면평가를 해도 될까요
가능합니다. 다만 평가자 수가 적은 경우에는 개인별 응답을 그대로 공개하기보다 평가자 집단의 평균이나 종합결과를 보여주는 것이 좋습니다. 특히 자유서술 의견은 작성자를 추측할 수 있는 표현이 포함될 수 있으므로 그대로 전달하기보다 HR이나 대표가 주요 내용을 정리해 피드백하는 방식이 안전합니다.
작은 회사에서 다면평가를 잘 활용하는 방법
다면평가는 인기투표나 마녀사냥처럼 운영될 위험도 있지만, 문항과 평가자 구성을 제대로 설계하면 직원의 행동과 협업, 리더십을 입체적으로 확인할 수 있는 제도입니다. 작은 회사에서는 대표가 알기 어려운 직원의 실제 모습을 확인하고 평가·승진·육성의 참고자료로 활용하기에도 좋습니다.
핵심 요약
저는 작은 회사 대표님들에게 다면평가를 자주 추천합니다.
처음에는 “인기투표 되는 것 아닌가요?”, “사이 안 좋은 직원끼리 서로 낮게 주지 않을까요?”라고 걱정하는 경우가 많습니다.
물론 그런 위험이 있습니다.
하지만 실제로 여러 회사에서 다면평가를 운영해보면 제도의 목적과 문항, 평가자 구성을 제대로 설계했을 때 얻을 수 있는 정보가 상당히 많습니다.
특히 작은 회사는 대표가 직원 한 명 한 명을 잘 안다고 생각하기 쉽지만, 실제로 대표가 보는 모습과 동료가 함께 일하면서 보는 모습은 다를 수 있습니다.
다면평가를 도입할지 고민하고 있다면 처음부터 보상과 강하게 연동하기보다 직원의 행동과 협업, 리더십을 확인하고 피드백하는 용도로 가볍게 시작해보는 것도 좋습니다.
다면평가를 하면 무엇을 알 수 있을까요
다면평가는 상사 한 사람이 직원을 평가하는 방식과 다릅니다.
본인, 상사, 동료, 필요하다면 부하직원까지 평가에 참여합니다.
그래서 한 사람을 여러 관점에서 볼 수 있습니다.
내가 생각하는 나와 다른 사람이 보는 나를 비교할 수 있습니다
자기평가에서는 스스로를 협업을 잘하는 사람이라고 생각할 수 있습니다.
그런데 동료평가에서는 협업 점수가 낮게 나올 수도 있습니다.
반대의 경우도 있습니다.
본인은 스스로 부족하다고 생각하지만 동료들은 높은 신뢰와 책임감을 가진 직원으로 평가할 수 있습니다.
이런 차이를 보는 것 자체가 좋은 피드백이 됩니다.
대표가 알기 어려운 모습을 확인할 수 있습니다
대표 앞에서는 모두 열심히 일하는 것처럼 보일 수 있습니다.
하지만 동료들은 조금 다른 모습을 알고 있을 수 있습니다.
업무를 자주 떠넘기는지, 어려운 일이 생겼을 때 다른 사람을 도와주는지, 후배에게 지식을 나눠주는지, 협업과정에서 어떤 태도를 보이는지는 함께 일하는 사람이 더 잘 압니다.
다면평가는 이런 정보를 일정한 기준으로 모으는 방법이 될 수 있습니다.
작은 회사에서는 평가의 보완자료로 활용하기 좋습니다
작은 회사는 별도의 평가자가 많지 않습니다.
대표와 팀장이 평가의 대부분을 담당하는 경우가 많습니다.
이때 대표, 팀장, 동료, 자기평가를 함께 구성하면 업무성과 외에 협업과 태도, 리더십까지 폭넓게 확인할 수 있습니다.
문항을 잘 설계한다면 별도의 복잡한 역량평가를 만들지 않고 다면평가 결과를 인사평가의 참고자료로 활용할 수도 있습니다.
평가자가 많다고 무조건 객관적인 것은 아닙니다
평가에 참여하는 사람이 많아지면 한두 명의 개인적인 호불호가 전체 결과에 미치는 영향을 줄일 수 있습니다.
다만 평가자 수만 많다고 자동으로 객관성이 생기는 것은 아닙니다.
실제로 함께 일해본 적이 거의 없는 사람이 평가에 참여하면 “잘 모르겠다”는 의미로 중간점수를 주기 쉽습니다.
이런 응답이 많이 섞이면 오히려 결과가 흐려집니다.
그래서 다면평가에서는 평가자 수보다 ‘이 사람을 실제로 평가할 수 있는 사람이 참여했는가’가 더 중요합니다.
다면평가는 어디에 활용할 수 있을까요
다면평가를 단순히 점수를 만드는 제도로 생각하면 활용도가 크게 떨어집니다.
결과를 어디에 사용할 것인지 먼저 정해두는 것이 좋습니다.
연봉조정의 참고자료
성과평가와 별도로 협업, 책임감, 조직기여 등을 확인하는 참고자료로 활용할 수 있습니다.
다만 처음 도입하는 다면평가 결과를 바로 연봉과 강하게 연결하기보다 일정 기간 결과의 안정성과 직원 수용도를 확인한 뒤 활용범위를 넓히는 편이 좋습니다.
승진 심의 자료
승진은 개인의 업무성과만으로 판단하기 어려운 경우가 많습니다.
상위 직급일수록 협업, 영향력, 문제해결, 리더십 같은 요소도 중요해집니다.
이런 부분을 확인하는 자료로 다면평가를 활용할 수 있습니다.
직원 개인의 개선과 육성
개인별 강점과 개선점을 확인하는 데 가장 직접적으로 활용할 수 있습니다.
특히 리더의 경우 본인이 생각하는 자신의 리더십과 팀원이 체감하는 리더십 사이의 차이를 확인하는 데 도움이 됩니다.
조직문제 확인
평가결과를 개인 단위로만 보지 않고 팀이나 직급별로 묶어보면 조직 전체의 특징도 확인할 수 있습니다.
예를 들어 책임감은 높은데 협업점수가 전반적으로 낮다면 특정 개인보다 회사의 업무방식이나 조직문화의 문제일 수도 있습니다.
1. 다면평가 문항은 목적부터 정하고 만드세요
다면평가를 만들 때 가장 먼저 하면 안 되는 것이 있습니다.
“OOO 직원이 협업을 잘하는지 궁금한데 질문 하나 넣어볼까?”처럼 특정 직원이나 최근 발생한 문제부터 떠올리는 것입니다.
이렇게 만들면 문항이 특정인을 겨냥하거나 그해 발생한 문제를 해결하기 위한 질문으로 변질되기 쉽습니다.
먼저 다면평가를 왜 도입하는지 정하는 것이 좋습니다.
예를 들어 목적은 다음처럼 정할 수 있습니다.
목적이 정해지면 그 목적에 맞춰 평가영역과 문항을 만들면 됩니다.
인재상이 있다고 그대로 쓰지는 마세요
다면평가 문항을 만들 때 회사의 인재상이나 핵심가치를 기준으로 삼을 수 있습니다.
다만 홈페이지에 적혀 있는 단어를 그대로 평가항목으로 사용하는 것은 권하지 않습니다.
예를 들어 핵심가치가 ‘도전’이라고 해서 “OOO님은 도전적인가요?”라고 물으면 사람마다 도전을 다르게 해석합니다.
대신 회사에서 도전이 어떤 행동을 의미하는지를 구체화해야 합니다.
예를 들어 새로운 업무를 먼저 시도하는 것인지, 어려운 문제를 회피하지 않는 것인지, 기존 방식의 개선안을 제안하는 것인지를 정합니다.
2. 다면평가에서는 평가자 매핑이 매우 중요합니다
문항을 잘 만들어도 평가자를 잘못 지정하면 좋은 결과를 얻기 어렵습니다.
서로 업무 접점이 거의 없는 직원에게 평가를 요청하면 정확한 판단을 하기 어렵습니다.
결국 “잘 모르겠는데 보통 정도겠지”라며 중간점수를 선택하게 됩니다.
이런 응답이 많이 들어가면 실제 평가결과가 희석됩니다.
그래서 누가 누구를 평가할 것인지 정하는 작업이 중요합니다.
최소한 실제로 함께 일해본 사람을 평가자로 지정하세요
다면평가자는 최소한 일정 기간 함께 일하면서 평가대상의 행동을 관찰할 수 있었던 사람이어야 합니다.
회사 상황에 따라 다르지만 저는 보통 최소 3개월 이상 실제 업무 접점이 있었는지를 기준으로 보는 것을 추천합니다.
같은 회사에 오래 다녔다고 무조건 적합한 평가자가 되는 것은 아닙니다.
부서는 다르더라도 프로젝트를 자주 함께했다면 좋은 평가자가 될 수 있고, 같은 팀이더라도 업무 접점이 거의 없다면 적합하지 않을 수 있습니다.
평가자에는 본인도 포함하는 것이 좋습니다.
자기평가와 타인평가를 비교해야 다면평가의 장점이 더 잘 나타나기 때문입니다.
평가자는 누가 정하는 것이 좋을까요
작은 회사라면 회사나 팀장이 평가자를 지정하는 방식이 비교적 안정적입니다.
누가 누구와 실제로 업무를 많이 하는지 파악하기 쉽기 때문입니다.
회사 규모가 커지면 직원이 본인의 평가자를 추천하고 팀장이나 HR이 최종 검토하는 방식도 사용할 수 있습니다.
직원이 평가자를 전적으로 선택하도록 하면 자신에게 우호적인 사람만 지정할 수 있기 때문에 최소한 검토 절차는 두는 것이 좋습니다.
3. 결과는 점수보다 ‘차이’를 보는 것이 중요합니다
다면평가 결과가 나오면 점수 자체에 가장 먼저 눈이 갑니다.
“나는 4.1점이고 전체 평균은 3.8점이다.”
물론 이런 비교도 필요합니다.
하지만 다면평가에서는 점수 자체보다 어디에서 차이가 발생했는지를 보는 것이 더 중요합니다.
전체 평균과 비교합니다
회사 전체나 동일 직급, 동일 직책의 평균과 비교해 상대적으로 강한 영역과 부족한 영역을 확인할 수 있습니다.
자기평가와 타인평가의 차이를 봅니다
다면평가에서 가장 유용한 정보 중 하나입니다.
본인은 높은 점수를 줬는데 타인은 낮게 평가했다면 왜 이런 차이가 생겼는지 살펴볼 필요가 있습니다.
반대로 본인은 낮게 평가했지만 타인이 높게 보는 항목은 본인이 인식하지 못했던 강점일 수 있습니다.
평가자 집단별 차이도 확인합니다
상사는 높은 평가를 했는데 동료나 팀원 평가는 낮을 수도 있습니다.
이런 차이가 있다면 상사에게 보여주는 모습과 실제 협업과정에서 보여주는 모습이 다를 가능성도 확인해볼 수 있습니다.
다만 한두 명의 평가만으로 이런 결론을 단정하지 않고 평가자 수와 업무관계를 함께 확인해야 합니다.
결과자료는 두 가지로 나누어 만드는 것이 좋습니다
다면평가가 끝났다면 하나의 보고서만 만들기보다 목적에 따라 자료를 나누는 것이 좋습니다.
① 경영진용 다면평가 결과보고서
전체 결과를 종합해 경영진이 조직을 판단할 수 있도록 만드는 자료입니다.
전체 평균, 직급·직책별 특징, 주요 강점과 약점, 조직 차원의 개선과제 등을 포함할 수 있습니다.
② 직원 개인별 다면평가 결과지
직원이 자신의 결과를 이해하고 개선방향을 찾는 데 사용하는 자료입니다.
자기평가, 타인평가, 전체 평균, 항목별 차이, 주요 강점과 개선점 등을 쉽게 볼 수 있도록 구성하는 것이 좋습니다.
다면평가의 마지막은 결과 통보가 아니라 피드백입니다
점수를 만들어 직원에게 전달하는 것으로 끝나면 다면평가의 활용도가 크게 떨어집니다.
중요한 것은 결과를 보고 직원이 자신의 행동을 돌아볼 수 있게 만드는 것입니다.
예를 들어 전체 점수가 낮다고 “평가가 안 좋습니다”라고 이야기하는 것보다 구체적인 차이를 보여주는 것이 좋습니다.
“본인은 협업을 4.5점으로 평가했는데 동료평균은 3.2점입니다. 어떤 이유에서 이런 차이가 생겼는지 한번 생각해보면 좋겠습니다.”
이런 대화를 통해 본인이 인식하지 못했던 행동을 돌아보고 다음에 무엇을 바꿀지를 정할 수 있습니다.
다면평가가 인기투표가 되지 않으려면
다면평가를 반대하는 가장 흔한 이유는 인기투표가 될 수 있다는 걱정입니다.
그 걱정 자체가 틀린 것은 아닙니다.
문항이 “이 직원이 좋은 직원인가?”처럼 추상적이고, 업무 접점이 없는 사람까지 평가자로 참여하며, 한 번의 결과를 바로 연봉이나 승진에 강하게 반영한다면 인기투표가 될 가능성이 높습니다.
반대로 관찰 가능한 행동을 묻고, 실제로 함께 일한 사람만 평가하게 하고, 여러 평가자의 결과를 종합하며, 결과를 피드백과 육성 중심으로 활용한다면 훨씬 안정적인 제도가 됩니다.
결국 다면평가의 문제라기보다 어떻게 설계하고 운영했느냐의 문제인 경우가 많습니다.
작은 회사라면 더 단순하게 시작하세요
직원이 10명, 20명인 회사에서 대기업처럼 복잡한 시스템을 만들 필요는 없습니다.
평가영역을 몇 개만 정하고, 직원 한 명당 실제로 함께 일한 사람을 중심으로 평가자를 구성하고, 결과를 그래프로 정리해 피드백하는 정도로도 충분히 시작할 수 있습니다.
처음에는 연봉이나 승진보다 직원 개인의 강점과 개선점 확인에 활용하는 것을 추천합니다.
몇 차례 운영하면서 평가결과가 안정되고 직원도 제도에 익숙해진다면 이후 승진이나 인사평가의 참고자료로 활용범위를 넓힐 수 있습니다.
다면평가는 복잡하게 만드는 것보다 회사가 알고 싶은 행동을 정확하게 묻고, 그 행동을 실제로 본 사람이 평가하게 만드는 것이 더 중요합니다.
자주 묻는 질문
직원이 몇 명 안 되면 익명성이 없어지는데 다면평가를 해도 될까요
가능합니다. 다만 평가자 수가 적은 경우에는 개인별 응답을 그대로 공개하기보다 평가자 집단의 평균이나 종합결과를 보여주는 것이 좋습니다. 특히 자유서술 의견은 작성자를 추측할 수 있는 표현이 포함될 수 있으므로 그대로 전달하기보다 HR이나 대표가 주요 내용을 정리해 피드백하는 방식이 안전합니다.